論如何有效開展成本管理工作

霍奇威 華僑城（上海）置地有限公司

1 項目概述

上海寶格麗酒店，位于上海市靜安區河南北路33號，擁有82間客房，1間豪華總統套房。工程總建筑面積約34400m2，其中地上建筑面積16876m2，地下部分建筑面積13642m2，優秀歷史保護保護建筑上海市總商會大樓也作為酒店的功能用房，建筑面積約為3900m2。本酒店工程定位為超五星級酒店品牌，工程中包含了新建及改造的工程，涉及到了土建、機電、裝修、園林景觀、歷保修繕等各專業工程；本工程標段達二十幾個，三十幾家參建單位；筆者所在企業作為建設方也進行了四十余項采購工作，從潔具到五金、從石材到家居、從墻紙到壁畫、從手敲銅到書法家題字等等。

2 工程成本管理重要性

以項目建設情況來分析，一般新建及改造的酒店項目成本是指建設單位以本工程作為成本核算的對象，在項目全建設周期中所消耗或轉移的生產資料、勞動力等內容，以貨幣形式進行計算的總和。而工程成本控制是在確保安全、質量、工期等要求的前提下，采取一定的技術措施，將項目的各項成本控制在目標成本范圍內，并能主動地根據實際情況最大限度的節約成本，以實現項目利潤的最大化。

就筆者多年工作實踐來探討，主要從事于財務管理及成本管理專業工作，在項目建設中運用財務管理知識進行成本管理。比如根據財務成本管理的理論，可將工程建設類成本管理也相應的劃分了六個大環節，即成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。

成本預測，一般在項目的設計概算環節，很多公司的成本管理部在這個階段都缺乏參與的主動性，因而也往往會在后續環節處于被動、補救的狀態，這需要引起我們的重視。成本計劃是根據前期的設計方案進行成本估算，并制定招標計劃、采購計劃，根據招標采購計劃與成本計劃進行反復推敲、核算，結合公司的成本管理、招標采購制度，形成完整的目標成本與成本科目，以便于后續成本控制工作有一個準繩。成本控制則主要貫穿于招標采購工作前后的招標環節、采購環節、施工環節，根據項目的目標成本，按周期進行動態成本的管理，主動參與現場的施工管理，對于施工單位的質量、安全等工作進行關注，對于簽證及設計變更中超出目標成本的應及時根據公司成本管理制度報領導審批，并引起重視。成本核算工作主要發生在工程驗收階段及結束后，具體指的是建設單位對簽證、結算的核算，通過核對原合同內容，根據竣工圖紙進行算量，根據合同約定進行計價的工作。成本分析和成本考核工作，一般貫穿于事前、事中、事后，但往往我們關注的重點在于事后的分析和考核，或在工期的風險有效處理后，這是領導層容易重點關注的點。

3 工程成本管理的措施分析

基于上述的六個環節，在實際項目建設階段，我們應重點關注三個環節，即成本預測、成本計劃和成本控制。在下文中，筆者結合工作經驗得出一些觀點，并將運用在本項目中的具體的方法舉例如下。

3.1 成本預測要保證準確性

本酒店在建造之前，已經有了境外3家寶格麗品牌酒店，酒店的管理公司為美國萬豪酒店管理公司，那么項目的設計階段，實際已經有了各種各樣的樣板可以供我們參考，萬豪酒店管理公司在裝飾、機電、弱電、景觀等方面均有一定的建造標準和驗收標準，而寶格麗酒店品牌也有其獨有的設計風格，因此在最初進行成本預測的時候，就收集整理了各地萬豪頂級酒店的建設成本，樣本包括上海麗思卡爾頓、三亞瑞吉、北京寶格麗等酒店。當然，也充分根據本工程實際的規劃圖紙、獨特的設計風格進行成本預測，并根據公司的規定報批集團審批通過。這個環節其實至關重要，因為大宗的造價指標在這時候敲定，如果指標做低，后期工作就會無法實施，各部門工作工展受阻，不利于工程推進。如果指標做高，那么與別的酒店對標，就會難以解釋，同樣說明工作沒有做到位，高估冒算也不可取。故此可見，確保成本預測的準確性對于項目而言非常重要。

3.2 成本計劃應追求合理性

本酒店在具體敲定了設計方案后，先根據設計方案為基礎，并按公司成本管理制度、招標采購管理制度等細化了目標成本科目，同時在合約規劃層面進行了考量，對于工程發包和自主采購的內容進行了統計整理，根據酒店的裝修分區，劃分了客房、頂層、大堂、會議區、SPA區、總商會區、廚房及餐廳區、后勤區等，其中裝修工程按上述分區分別發包。而軟裝家具、機電設備等甲供材則盡量選擇一家供應商進行發包，以便于保證質量、工期的落實，同時也能在成本上形成規模優勢，降低各類單價指標。本環節的計劃制定和落實，對于工程管理工作影響非常大，甚至很大程度上能左右工期的長短和質量的優劣。

3.3 成本控制應發揚主動性

成本控制工作，在施工階段的影響較大，其實源頭在于成本計劃的合理與否，但是由于時間的不可逆，在目標成本和合約規劃、合同規劃已成既定事實的情況下，成本控制工作就顯得很有挑戰性，因此在具體落實中要揚長避短，合理和科學性的運用好成本控制管理手段，切實做好施工成本管控。比如在酒店的原設計方案里，關于酒店生活熱水系統，配備了超標的恒溫水閥系統，筆者在詢價階段發現該設備的額定流量超出了原本在項目中所明確的實際使用流量，于是與設計部進行核算確認，故而優化了設計方案，在后續采購工作中就少買了一臺設備，有效節約成本，而在別的專業工程里，實際招標采購下來超出目標成本的額度，就有了可利用的空間。

4 探討如何強化工程成本管理

4.1 集團公司及領導層的重視

應該重視公司的成本管理制度，華僑城在成本管理方面，充分借鑒了萬科的模式，結合本公司的實際情況，制定了四大管理規定，即華僑城集團有限公司建設項目生產成本核算管理規定、目標成本管理規定、責任成本管理規定、動態成本管理規定，并推行了三級成本管理管控模式，在制度上，給各個項目管理管理公司提出了要求。本公司作為華僑城華東集團公司下屬企業，也認真嚴格落實了集團公司規定。部門領導易總多次組織企業員工學習集團下發的各項成本管理規定，在日常工作中也要求在處理各類工作時候，做到依法合規進行。

4.2 各單位各部門的配合支持

應該動員各部門、各單位，充分調動大家參與目標成本管理的積極性。在實際進行成本預測、成本計劃的時候，不僅要明確管理宗旨，還要主動的與設計部和工程部的各成員進行溝通，詢問他們對于項目規劃的看法，了解他們對于工程承發包模式的想法。另外，還要積極的與各供應商、同業單位進行及時溝通，了解他們對于本工程的意見，了解他們在各自建設項目里的得與失，以同行為鑒，規避自我工作中可能出現的失誤，以求最大限度的達到責任成本的控制目標。

4.3 遇到矛盾時對成本的抉擇

要在日常的工作中，及時與領導溝通，及時向領導匯報，要讓領導充分意識到成本管理工作的難度和重要性。比如在日常的工作中，難免會遇到一些矛盾之處，比如設計方案的調整，造成成本的大幅度增加，如果推進這個調整，那就難免會造成目標成本的超支。在這個時候，與分管領導的溝通就顯得至關重要，因為畢竟成本管理部是目標成本的責任部門，目標成本出了問題，成本部人員難辭其咎，所以在這個時候就一定要提出意見，匯報出目標成本的超支情況，并積極的與同事溝通溝通探討方案的優化或替換辦法，以謀求本次變更的合理性和合法性。所有的工作都應該按公司規定來，同時也要得到領導的理解和支持。

5 結論

總的來說，工程成本管理是一項環環相扣的工作，任一環節出現了問題，項目的動態成本可能就會發生很大的變化，同時也會對這個項目的工期、質量、設計效果等造成較大程度的影響。所以，工程成本管理是一項艱巨而長遠的工作，我們在日常的成本管理工作中，應全面動員、緊密配合、全力參與，將項目的目標成本管理放在重要位置，把點滴的管理工作落到實處。