HRBP應用的載體和模式研究

摘 要：新型的人力資源業務伙伴（HRBP）管理模式，即企業派駐到業務單元的人力資源管理者，協助各業務單元負責人在人力資源方面的工作。該模式因為能較好解決上述問題而成為企業的重要選擇。在相關理論基礎上，對HRBP應用的載體，即大規模系統體系、多樣化事業群體系、高潛人才體系，以及該模式的優缺點進行研究分析，探索了HRBP管理模式的先進性，為將來企業人力資源變革提供理論指導。

關鍵詞：人力資源管理;HRBP模式載體;HRBP管理模式;啟示

中圖分類號：F24 文獻標識碼：A doi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2019.19.031

1 引言

知識經濟的快速發展，國內大多數企業逐步由勞動密集型轉向高新技術型，在轉型的過程中，人才的重要性顯著提升，這影響企業的成功轉型。企業過去更多注重產品和市場的競爭，旨在獲取更大的市場，現階段企業意識到人才是企業發展的核心競爭力。企業的發展與國外先進人力資源管理方法的引進，使得人力資源管理部門在不斷提升管理水平，由傳統人事管理演變為人才管理。企業通過人才選拔等人力資源管理方式將各類人才進行儲備以增強企業的核心競爭力。

國內有關HRBP的文獻參考資料較少，但實際運用的較為廣泛。目前國內大中型企業大多根據業務部門設置相應的HRBP職位，針對各業務部門的個性化需求，大膽嘗試將人力資源管理者放置在業務部門開展工作，以這種方式來解決企業存在的各種問題。就國內而言，華為集團率先提出HRBP設想，進行人力資源組織變革。企業基于業務層面思考人力資源管理，甄別診斷存在的人力資源管理問題并進行分析，以達到提高業務水平及人力資源管理能力的目的。國內外專業人士對HRBP有不同的理解，總的來說就是派放到業務部門的HR管理者，為業務部門提供相應的人力規劃幫助，但對于如何深入開展工作以及HRBP管理模式沒有較多深入的研究。

2 HRBP應用的載體要求

2.1 大規模系統體系

規模龐大的企業擁有較大數量的員工，員工數量越多，企業各部門間事務性工作越多，對于出現的這類繁瑣的工作，需要借助高效的管理手段來進行解決，從基礎工作中解放HR工作者。規模較大的企業，HRBP管理模式更加突出業務部門與人力資源部門之間的溝通作用。HRBP的管理模式下，專家領域中心負責建立并完善員工統一管理的規范制度，關注流程及相關制度。人力資源共享中心主要是解決日常的員工人事問題，大多偏事務性和流程性，關注企業事務性工作解決的執行效率。HRBP中心則根據對業務部門的判斷制定科學合理的人力資源管理方案，提供優良的解決辦法。相反，在較小規模體系平臺的企業，大多員工數量較少，人力資源工作內容少，基礎性工作在簡單的人力資源管理模式下就可以得到有效的完成。各模塊集中辦公，人力資源管理者自己利用人力資源管理系統替代專門的人力資源共享中心進行事務的處理。

2.2 多樣化事業群體系

HRBP管理模式要求HRBP管理者深入業務部門，摸索業務類型及特點，貼合業務進行人力資源管理。一方面，HRBP具備HR領域專業知識，可以解決業務部門基礎人力資源工作;另一方面，HRBP了解業務，在與業務部門員工溝通時沒有任何障礙。HRBP同時掌握多元化業務知識和專業的HR技能，也同時得到業務部門及人力資源部門的認可，在企業發展支持中占據重要地位。面對事業群體系繁多的企業，傳統人力資源管理者大多停留在淺顯的業務了解層面。沒有業務人員角度的深層次理解，日常工作被繁瑣的事務性工作纏身，沒有精力也無法切實的貼近眾多的事業群業務，對業務知識欠缺，因此HRBP模式的人力資源管理在多樣化的事業群體系下能發揮更好的作用，對企業的發展能起到實質性的幫助。

2.3 高潛人才體系

企業不斷地發展壯大，也愈加注重各類人才的培養及儲備以滿足公司發展的需要。通常對于人才需求較大業務多元化的企業，需要儲備大量的多功能型人才，進而形成龐大的人才儲備庫。由此，日常基本人事工作由SSC和COE中心共同指導進行，目的在于輔助HRBP中心進行人員的選拔及培養;在龐大的企業人才體系下，HRBP中心工作者為業務培養、選擇及儲備價值觀、專業技能等方面適合業務發展需求的人才，更加貼合業務的實際要求。

人才對于企業的發展已經變得越來越重要，在HRBP的管理模式下，HRBP工作者對人才進行專業化的管理，構建人才體系，進而實現人力資源管理的創新。對于人才需求量較小的企業，現有人員或市場大多數人才已經能滿足企業發展的需要，企業的人力資源管理者已經能夠完全掌握企業對于人才的需求，能迅速補給人才。若采用HRBP模式，不僅造成員工數量過剩，而且增加管理成本，造成不必要的浪費，因此，在具有龐大的人才體系的基礎上，采用HRBP的管理模式能提高管理的效率。

3 HRBP模式的研究

3.1 HRBP管理模式思想

基于人力資源管理理念為核心的HRBP模式目的是利用專業能力來解決繁瑣的工作，把較多的精力放在業務部門的管理問題上，使得時間資本利用率及服務質量得到改善。專注處理業務部門涉及的相關人力資源問題，從整體上提高業務能力，如圖1所示。通過三個中心的協同作用，完善企業綜合人才管理能力，建立健全人力資源管理體系。HRBP管理模式以三個中心為基本結構，各司其職，共同帶動業務的提高，提升組織的管理水平，更好的推動企業的發展。

3.2 HRBP模式組織結構

HRBP管理模式是由人力資源共享中心、專家領域中心、HRBP中心三大中心互相作用的管理模式。人力資源共享中心負責人事信息系統等工作。專家領域中心負責流程優化等工作。HRBP中心負責制度推廣等工作。各中心有詳細的職責劃分，專家領域中心通常進行政策流程的優化，制定制度方針，確保專業能力技能的提升，見圖2所示。人力資源共享中心解決企業繁瑣的事務性工作，主要關注事務的執行效率。HRBP中心根據業務判斷人力資源管理需求，制定合理的人力資源管理方案并提供幫助，確保業務導向。

3.3 HRBP模式運作關系

3.3.1 HRBP與專家領域中心的相互關系

HRBP對專家領域中心制定的一系列管理制度在業務部門進行推廣，通過員工的反饋將存在的問題提供給專家領域中心。由于HRBP置身業務部門，對政策制度的具體實施情況和員工對制度的響應程度較為了解，能夠得到比較普遍及真實的信息反饋。同時，專家領域中心與外界溝通閉塞，無法獲取較為真實全面的信息，因此借助HRBP提供的真實情況，能對相關政策進行較為合理有效的改進，如圖3所示。

HRBP在業務部門對管理制度進行宣傳時，需要從公司的戰略及人力資源管理戰略的角度思考制度的真實含義及方針，并將其理念傳遞給員工。專家領域中心制定的管理制度使用范圍為企業員工，目的在于向員工普及組織管理政策，因此宣傳中應盡量傳遞制度設計原則，以達到在員工中進行宣傳普及的目的，使員工誠心接受管理制度。

3.3.2 HRBP中心與人力共享中心的相互關系

HRBP向人力資源共享中心尋求支持。HRBP工作通常將工作中遇到的事務性工作反饋至人力資源共享中心尋求專業的服務。人力資源中心接到HRBP中心的問題反饋，利用專業的技能進行解決，反饋至HRBP中心。人力資源共享中心向HRBP提供服務平臺。人力資源服務平臺包括企業人力資源管理的相關系統，這類平臺可以支持管理者處理偏流程類的工作，員工自助辦理簡單人事手續，可以大大提高工作效率。由于服務平臺的支持力量有限，因此需要提前預估該平臺是否能夠提供HRBP工作者需求范圍的管理支持。實際操作中，HRBP工作者需要向人力資源共享中心提出使用申請，共享中心根據其職責范圍開放相應的功能模塊供其使用。如果問題處理較復雜，則交由共享中心解決。對于HRBP中心提出的相關要求，人力資源共享中心要及時提供高效率高質量的服務。具體如圖4所示。

3.3.3 人力資源共享中心與專家領域中心的相互關系

人力資源共享中心向專家領域中心反饋問題：若專家領域中心制定的人力資源制度標準無法提供高效的服務，由人力資源共享中心提出意見，專家領域中心針對存在的問題作出調整。由于資源共享中心對制度方針及管理流程有較為直接的體驗，能切實體會到設計的合理性與缺陷，可以提出具有參考價值的修改建議。因此，由其向專家領域中心提供的反饋有較高的可靠性。便捷的管理流程對于提高管理水平具有重要的意義，因此諸如上述的反饋過程，專家領域中心應進行不斷的優化，降低溝通成本，提高工作效率。作為合作伙伴，上述兩個中心都有義務對問題作出反饋和解決問題，具體如圖5所示。

4 總結與展望

管理者需要全面考慮企業的人力資源管理發展狀況，不僅需要從整體的戰略模式進行思考，而且需要對人力資源管理的各大模塊做深入的分析，發現存在的問題，具有針對性的優化處理。由此，公司管理者在做出管理模式的探索與選擇時，需要結合企業自身的發展狀況，學習國內外先進的管理經驗，以改傳統的管理方式，進行管理理念的創新和轉變。企業企圖進行管理變革時，要結合自身的實際狀況，選擇適合發展的管理模式，切忌盲目追隨。這種管理理念的轉變具有較大的風險，同時也存在一定的機遇，所以企業在進行理念轉變前要進行充分的考慮，之后再進行變革。HRBP人力資源管理模式以三個中心為基本結構，輔助企業人力資源管理的發展，帶動業務的提高，提升組織管理水平，更好的推動企業的發展。

參考文獻

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