洞察之眼

黃鐵鷹（北大光華管理學(xué)院組織管理學(xué)訪問教授）：對人的判斷是藝術(shù)，不是科學(xué)

老板們經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)，一個被所有人都看好、年齡經(jīng)歷學(xué)歷專業(yè)人品都優(yōu)勝的候選人，上崗后愣是不頂用；一個不起眼甚至有明顯毛病的非候選人，居然能做出讓所有人吃驚的業(yè)績。所以，管理絕對是個“因人施管”的活兒。

老板們在為公司選擇管理者時，首先要把公司的后備干部隊伍、你心中的“接班人”和親信們徹底取消，并且從心里相信，你看人的眼光是不準(zhǔn)的，頂用的管理者必須是打拼出來的。任何企業(yè)事先指定接班人的做法，至少有兩個直接缺點：

一是，指定的接班人心理一定會發(fā)生變化——既然成為接班人了，就得有接班人的“樣子”?？墒切睦韺W(xué)告訴我們，必勝心理過強的運動員失誤率較高。患得患失的接班人會比平常心的管理者要么過于冒險，要么過于保守。

二是，一旦事先確定預(yù)備隊，特別是有很多條條框框的預(yù)備隊，對那些沒有進入預(yù)備隊的多數(shù)者就是一個打擊：“我們再怎么努力也沒戲了。”可是人哪有不想往上走的，如果向上的正路被堵死了，就只有另辟蹊徑——拆臺、跳槽、占便宜、玩世不恭……這種對大多數(shù)人士氣的殺傷，是一個優(yōu)秀企業(yè)承擔(dān)不起的內(nèi)傷。

讓大多數(shù)人感到公平的正確做法是，每個人都有機會登上企業(yè)管理者的位置，一切以經(jīng)營管理結(jié)果說話，不到最后一分鐘誰都不應(yīng)該知道誰是接班人。這才是企業(yè)最可靠的、不拘一格選人才的穩(wěn)妥做法。商場和人生一樣，都是一場馬拉松，途中什么都可能發(fā)生。這就是海爾所說的“賽馬不相馬”。因為一個公司把注意力放在相馬上，馬群的注意力就分散了。

房晟陶（領(lǐng)教工坊領(lǐng)教）：真高管要有外部適應(yīng)性

高管團隊區(qū)別于中管團隊或其他團隊的地方就是“外部適應(yīng)性”。一個公司所有內(nèi)部的、風(fēng)格上的、個性上的、戰(zhàn)略上的、價值觀上的矛盾，最后必須回到外部適應(yīng)性，即怎么為客戶、為市場貢獻價值，從這個角度來解決。

高管團隊的核心任務(wù)就是應(yīng)對外界的各種模糊、混亂、不確定。有了這個關(guān)鍵要求之后，會對整個高管團隊的生態(tài)產(chǎn)生直接的影響。可以談外部事情的高管才可能成為真高管。如果不是眼光一致向外的話，就不是真高管和真高管團隊。當(dāng)然，有外部視角但沒有全局視野，這樣的高管也不是真高管。

由此推導(dǎo)出對于高管團隊成員的要求。一個高管老是要求一把手給他做心理按摩，這肯定不是一個真正的高管，高管必須自己解決心理問題。高管團隊共同的上級、共同的上帝是外部的客戶和相關(guān)方，而不是內(nèi)部的任何聲音，也不是一號位、一把手。當(dāng)一號位失去了外部適應(yīng)性這個視角和意識的時候，逐漸會變成“土皇帝”，這是非常危險的。外部適應(yīng)性要變成一切的準(zhǔn)繩。

高管團隊更像是一種戰(zhàn)友關(guān)系，一致對外。是競爭、挑戰(zhàn)、環(huán)境對他們發(fā)出了指令，而不是一號位給出了指令。當(dāng)高管團隊沒有這種強烈的、共同的外部意識的時候，小矛盾就會變成大矛盾。

公司小的時候，一號位獨攬了應(yīng)對外部事務(wù)的權(quán)力和責(zé)任，在領(lǐng)導(dǎo)團隊里除了一把手，其他人都是跟隨角色，這在企業(yè)初創(chuàng)期是非常有效的。但當(dāng)你再想往大了做的時候，這個團隊就需要升級，需要很多人有能力在外部適應(yīng)性方面與一號位對話，分擔(dān)這個責(zé)任。這時，一號位就要逐漸變成拼圖角色。