河北省人民醫院青年人才分類培養模式的實踐

陳素鳳，邱永強，張 娟，孫 權，趙雅婷，魏士軒，張新平

(1.河北醫科大學，河北 石家莊 050051；2.齊齊哈爾醫學院，黑龍江 齊齊哈爾 161000；3.河北省人民醫院，河北 石家莊 050051)

隨著醫藥衛生體制改革的不斷深入，醫療質量成為各個醫院生存和發展的重要途徑，人才是醫院實現跨越式發展的不竭動力[1]。青年人才作為醫院可持續發展的生力軍和后備力量，對醫院未來的發展方向和規劃至關重要。河北省人民醫院為順應國家的醫藥衛生體制改革和自身發展戰略，堅持精細化發展模式，對青年人才實施分類培養策略，構建一個覆蓋醫院所有類別人員的長效培養模式，消除醫院不同類別人才培養的壁壘，以期讓醫院向社會廣大民眾提供優質、特色的醫療服務提供重要保障[2]。本文介紹了河北省人民醫院對青年人才分類培養的實踐及成效，分析了培養中存在的問題，以期為同級別醫院人才培養模式提供借鑒。

1 改革前醫院狀況分析

1.1 醫院人才戰略背景

河北省人民醫院始建于1909年，是省衛生健康委直屬的集醫療、教學、科研、預防、保健、康復、急救為一體的綜合性三級甲等醫院。醫院共有職工3368人，35周歲以下的人員有1956人，占比58.07%，36～45歲的人員有625人，占比18.56%。從數據可以看出，醫院的青年職工占全院職工總數的一半以上，是醫院未來發展的主力軍。依據國家部委對醫療人才培養戰略的要求，意識到醫院人才培養發展的重要性和緊迫性，針對醫院近些年醫藥衛生人才發展的瓶頸進行分析，查找自身人才發展限制條件及醫院在人才培養戰略方面與河北省優秀三甲醫院的差距，制定符合實際情況的指導意見，提出“科教興院，人才強院”的八字方針。

1.2 醫院人才發展的瓶頸

1.2.1 青年管理人才缺乏

截止2018年12月，醫院共有行政后勤管理人員398人，其中博士學歷9人，碩士學歷97人，本科學歷181人，副高及以上職稱86人。醫院行政后勤管理崗上既有直接從部隊轉業回來的軍人，也有從臨床醫技科室轉崗過來的醫師、護理人員，還有剛從大學畢業的應屆生，均沒有經過系統的管理崗位培訓，僅憑借自己的日常工作經驗和慣性思維處理行政后勤科室的管理工作，這在一定程度上影響了醫院管理工作的運轉效率和良性循環，既不利于職業化、專業化醫院管理人才的塑造，也不利于醫院科學化、規范化管理制度的形成。

1.2.2 青年人才后備力量不足

目前，醫院高層次領軍人才和重點學科帶頭人普遍出現年齡老化現象，但中青年領軍人才、高層次人才和學科帶頭人培養力度不大、效果不明顯，使人才梯隊在年齡和能力上出現斷層[3]。在科室負責人群中，平均年齡為(45.89±5.33)歲，年齡最小為36歲。重點科室能夠達到全員博士，絕大多數普通科室的負責人均為碩士學歷人員。在主治醫師人群中，平均年齡為(33.04±5.01)歲，學歷以碩士為主。醫院近年來的招聘緩解了人才年齡、學歷和能力上的影響，但短時間內依舊無法解決人才“斷層”的問題。

1.2.3 青年人才流失嚴重

醫院作為人才密集型單位，高度重視醫學人才的引進工作。每年都制定一系列優惠政策來吸引國內外優秀的醫學人才，還制定了“優才計劃”，吸引具有保研資格的優秀學子定向培養。但是，在醫院大力引進人才的同時，忽視了留住人才，特別是中青年人才的離職率呈上升趨勢。據資料顯示，2016-2018年醫院共流出267人，132人為辭職。其中，50歲以下的人員有129人，副高及以上職稱12人。中青年人才作為醫院未來發展的主力軍，經過多年的培養，耗費了醫院大量的人力、物力、財力，他們的流失不僅是醫院資源的損耗，更會在一定程度上限制醫院的持續發展。探討如何留住醫院人才是當今醫院人力資源可持續性發展的另一個重要課題。

2 醫院青年人才培養改革具體做法

結合以上青年人才發展的問題，以及醫院在此之前制定的人才培養模式中反映出的問題，總結探討青年人才分類培養體系的構建，包括基本職業素養、臨床診療技能、科研教學能力等多個方面[4]。創新醫院青年人才選拔方式，建立青年人才長效培養機制，全面提高青年人才的綜合素質和能力水平，構建結構、學歷、年齡合理的人才梯隊，解決醫院人才“斷層”現象，為醫院的可持續性發展儲備人才。

2.1 成立領導小組

醫院成立領導小組，由院領導班子成員組成，下設辦公室，掛靠在人事處(“青護”掛靠護理部)，由相關職能部門負責同志組成。領導小組針對培訓、考核進行計劃實施和過程監督，對列入“青年醫學人才培養工程”的培養人選，實行目標考核和動態管理，兩年內未完成80%以上培養目標者將退出“青年醫學人才培養工程”。培養期滿，醫院將組織專家組對培養對象進行綜合考核。出現違規違紀情況的培養對象，取消培養資格。

2.2 制定分類培養計劃

2.2.1 青年醫學人才培養工程

制定實施“青年醫學人才培養工程”(簡稱“青程”)，促進青年人才的快速成長，使他們成為具有扎實的理論基礎、豐富的實踐經驗以及較強的科研能力、德才兼備的優秀醫學人才，堅持政策引導，優勝劣汰；重點突出，全面發展。

“青程”納入選拔范圍的是全院臨床、醫藥、醫技科室從事醫、藥、技的一線崗位工作者，根據醫院實際需要遴選出符合申報條件的人選納入培養工程管理，每期培養人選不超過50人，并根據報名情況在各學科間合理分配。

2.2.2 青年管理干部培養工程

為進一步提升醫院綜合管理能力，加強管理干部人才梯隊建設，造就一批具有一流職業素養、一流業務技能、一流工作作風、一流崗位業績的青年管理干部隊伍，滿足醫院發展對管理干部的需求，為醫院的可持續發展提供智力資本支持，“青年管理干部培養工程”(簡稱“青管”)共分為兩個培養層次：第一培養層次主要培養管理經驗豐富，有一定領導能力的領導型管理人才；第二培養層次主要培養管理素質較高，業務精湛的骨干型管理人才。

“青管”納入選拔范圍的是全院黨政后勤科室從事管理崗位工作的人員。其中，第一培養層次每次遴選培養人選40名左右，第二培養層次每次遴選培養人選50名左右。

2.2.3 青年護理人才培養計劃

為進一步深入貫徹“人才強院”戰略，加強護理骨干后備人才隊伍建設，促進醫院護理骨干人才的成長，提高醫院護理技術和護理管理水平，醫院制定實施了“青年護理人才培養計劃”(簡稱“青護”)，堅持能級對應，分層實施；動態考核，優勝劣汰；重點突出，全面發展。

“青護”納入選拔范圍的是全院從事護理一線崗位的工作者，由領導小組從申報者中遴選出40名左右納入第一層次人選培養計劃管理，60名左右納入第二層次人選培養計劃管理。

各項培養工程根據培養目標和培養計劃制定了培養人員的選拔基本條件和資格條件，并優先考慮在科研方面有突出貢獻者和院級及以上榮譽稱號獲得者。

2.3 采取多種方式對人才進行針對性培養

對納入“三支隊伍”的人員采用以下方式進行培養：①經費支持。以3年為一周期，設立人才培養基金，對入選對象進行資助，標準為每人每年2萬，主要用于培養對象的醫、教、研相關業務活動，按照醫院經費管理相關規定支出。②目標管理。結合醫院學科建設規劃及人才梯隊發展，培養對象與所在科室共同制定培養計劃，與醫院簽訂培養合同，并組織實施。所在科室在工作、學習、日常管理等各方面為培養對象提供有利條件，促進其臨床和科研水平、專業技術和管理水平的提高。③導師負責制。培養人選可選擇1～3名導師，組成導師組，負責對培養對象制定培養方案，對培養目標完成情況進行監督，并在醫療、護理、教學、科研、政治修養、管理技能、業務能力等方面予以指導，落實醫院培養規劃。④政策支持。被列入人才培養工程的人員，將在推選各類優秀專家稱號、崗位聘任、職稱晉升、公派出國與進修、中層干部選拔等工作中優先考慮。

對納入“青年管理干部培養工程”的管理人員還要組織開設管理培訓課程，實行學分制，培養人選在培養周期內須按規定參加管理培訓課程，培養周期內須修完總學分的80%。為促進青年管理干部間學習交流，醫院支持培養人選組織學習團隊，定期開展管理案例交流、讀書匯報會、培訓等形式多樣的學習交流活動，互相督促學習，完善知識結構，更新管理理念，全面提升管理能力與水平。積極為青年干部“搭平臺”，有目的、有重點、有步驟地安排青年干部在職能各處室間進行交流，積累多崗位鍛煉經驗，促進青年干部快速、健康成長。培養周期內，經人事處批準，培養人選須在1～2個崗位上進行交流，交流期滿后，交流科室對培養人選進行考核測評。另外，醫院安排“青年護理人才培養工程”人選參加“中國護理管理人才培養項目”課程培訓，熟悉護理管理的相關知識，增強其自主學習能力，培養綜合素質，提高自身業務和管理能力。

2.4 加強人才培養的考核

各項培養工程根據其培養目標和培養實際情況制定詳細、科學的考核標準。納入“青程”培養工程的培養對象在培養周期內分別滿足考核標準5條者，為優秀；滿足4條者，為良好；滿足3條者，為合格。納入“青管”培養工程的培養對象在培養周期內分別滿足考核標準4條及以上者，為優秀；滿足3條者，為良好；滿足2條者，為合格。納入“青護”培養工程的培養對象按照不同的培養層次，在培養周期3年內，分別滿足考核標準6～7條者，為優秀；滿足4～5條者，為良好；滿足3條者，為合格。

3 人才培養的成效

通過實施“三支隊伍”人才培養工程，不僅有效的提高了各個類別、各個崗位青年人才的崗位能力、綜合素質、科研水平、教學能力，還通過3個青年人才庫儲備了一批具有發展潛力的后備軍，培養造就了一支結構合理的青年人才梯隊，提升了醫院人力資源管理工作的效率，為醫院可持續性發展打下了堅實的基礎[5]。

“青年醫學人才培養工程” 第一期已于2018年12月結業，第一期共有培養對象50名，歷時3年的培養，全體學員得到了全方位的提升。培訓期間，獲得河北省科技成果二等獎第一名2項，河北省衛生廳一、二等獎第一名14項，國自然青年基金3項，河北省自然基金7項，在高等級獲獎和國青年基金方面遠高于歷史同期水平；學員發表文章200篇，其中SCI 32篇，中文核心期刊168篇，共開展與承擔的新技術項目達39項。

“青年管理干部培養工程”開展了2年，一共有72人參與，其中，第一層次22人，第二層次50人。在服務患者和服務醫務人員的滿意度測評中，滿意率均超過80%，服務意識得到了提高，并在社科研究領域獲得廳級立項10余項。

“青年護理人才培養工程”開展兩年以來，一共有98人參與，其中，第一層次38人，第二層次50人。完成護理質量改善案例近200件，7人次獲得PICC認證；延伸護理服務回訪人數達5000余人次；30余人次在省級、院級護理技能競賽中獲獎；2人攻讀碩士研究生，發表論文20余篇；獲得廳級科研立項30余項；建立了護理協會的公眾號，發表各類文章32篇，閱讀量10，944次，閱讀人數6956人。

截至2018年底，參與培養計劃的學員中，被評為國家衛鍵委有突出貢獻中青年專家1人，省級有突出貢獻中青年專家16人，省高端人才2人。面向醫、藥、護、技、行政、后勤、管理人員的青年人才分類培養模式，通過分類、分層、分段的培養，優化了醫院青年人才隊伍的年齡、學歷、職稱、能力結構，對儲備具有發展潛力的青年人才提供了有力條件，在一定程度上緩解了醫院高層次人才的“斷層”現象，提高了醫院發展競爭的軟實力，為醫院打造省級綜合性區域醫療中心貢獻了力量。

4 培養中的不足與思考

醫院青年人才分類培養模式經過3年的試運行，實踐證明，該模式在分類、分層培養醫院青年人才方面取得了實質性成果，但在實踐過程中，仍有一些不足之處尚需改進。

4.1 了解青年職工的不同需求，注重培訓的普適性和公平性。

在青年人才分類培養模式試運行過程中，有2名參加培訓的人員離職，均為“青程”人員，經離職原因分析發現，物質獎勵和精神獎勵是主要的影響因素。青年優秀人才流失的原因復雜多樣[6]，醫院作為一個知識密集型的單位，職工對個人價值的追求較高，期望通過工作獲得相應的尊重和認可。一旦自己的個人價值得不到體現，其職業的認同感就會降低，滋生離職傾向。特別是青年職工，社會生存壓力大，對自己的個人價值期望值高。醫院要了解青年職工的不同價值追求，及其不同時期、不同層次的需求，精確改進，有針對性地解決、完善[7]。

醫院青年人才分類培養開展后，全院離職人數較前3年出現小幅下降，但是仍有部分未參與培訓的人員由于培訓機制不健全而離職，主要原因包括選擇學員的公平性，以及培訓后的薪資待遇和職稱晉升等內容。因此，應注重培訓的普適性和構建公平的考核評價體系。在培養范圍方面，擴大培養規模，完善培養的淘汰機制，在院內通過競爭機制篩選人才，既可以提高醫院青年人才的培養覆蓋范圍，也能夠體現培養模式的公平性。在接下來的培養計劃中，應提高待遇水平，促進模式全方位和全過程改進。

4.2 要進一步加強培訓內容的針對性和時間合理性

通過分析“三支隊伍”的培訓內容、培訓時間、培訓方式方法，并與不同隊伍的入選人員進行面對面訪談發現：在培訓內容方面，“青管”培訓內容多是關于企業、公司等單位的成功管理經驗，對醫院的適用性差；而“青程”人員的培訓內容多為科研訓練方面的知識，缺少臨床技能實踐操作方面的培訓。“青管”人員的管理培訓課程要結合醫院實際情況，突出對工作方式的創新型培養，緊密圍繞國家醫療衛生體制改革的內容進行黨務教育與自身工作方式的培訓，針對能力素質、知識素質、政治素質和工作方式等多維度鍛煉“青管”干部。“青程”培訓人員的培訓內容要全面，不僅要培訓他們的科研能力，還要培訓他們的臨床技能和醫學人文素養，以構建和諧醫患關系，滿足居民醫療衛生需求為導向的培訓內容。

在培訓時間方面，不管是醫技人員、護理人員還是行政職能處室的人員，往往工作時間比較繁忙，無法組織參加培訓，只能利用休息的時間開展培訓，導致入選人員培訓積極性差，甚至有入選人員退出培訓工程。因此，建議合理設置培訓時間，針對不同類別、不同層次的培訓人員，創新培訓的方式方法，在常規的培訓方式中穿插線下視頻自學、現場模擬等具有趣味性、靈活性的培訓方法。

在培訓方式方法方面，多采用集中講課、專家講座、學術報告等形式，枯燥單一的培訓方式，降低了培訓人員的學習積極性。在“青程”和“青護”技術能力培訓中，應增加外出進修學習的課時比例，借助優勢人才培訓模式豐富自身培養能力不足的問題；注重改善培訓時間不足的問題，制定脫產或半脫產的培訓方式。

4.3 要進一步加強培養人才職業生涯長期規劃

青年職工在醫院乃至科室都是處于最基層的工作者，面臨著培養資源匱乏的困境，“三支隊伍”培養工程的培養周期為3年，為青年職工在培養周期內提供了各種資源和扶持政策，無疑是青年職工全方位、多層次提升能力的好機遇。但不論是管理人員的管理理念的構建，還是醫務人員臨床科研思維的形成，都不是在短期內能形成的。當3年的培養周期結束后，青年人才這種短期內明顯能力的提升將出現停滯的局面，這對青年職工的長足發展極其不利。醫院構建的“三支隊伍”培養體系，是對醫院青年職工分批、分段、分類進行培養，但是沒有針對每一個職工進行全職業生涯的長遠規劃和培養，這種培養模式不利于青年職工各種能力的持續性提升。而且，短期顯現的培養效果沒有通過長期的規劃實現從量到質的飛躍。醫院在分類、分層、分段構建不同類別青年人才培養工程時，首先，可以延長每一個層次的培養周期長度；其次，可以以青年職工不同時期的職業生涯特點劃分培養階段，當前一個培養階段培養結束，考核合格后方可進入下一個培養階段；最后，納入“青程”“青護”培養工程的培養人選同時可以入選“青管”培養工程，培養醫技、護理人員的管理才能，更能促使醫院管理水平的提升。