基于時間驅動作業成本法的海外倉物流成本核算優化方案應用研究

■張思琪 崔雋（南京信息職業技術學院）

一、研究背景

海外倉的建設可以通過實現本地銷售本地配送提升物流效率。由于跨境物流產業鏈環節更長更復雜，中國跨境電子商務的物流成本居高不下。在跨境電子商務成本控制實踐過程中物流成本核算起重要作用。

跨境電子商務公司多采用傳統成本核算方法。從跨境電子商務公司成本核算方法流程來看，由財務部對成本進行統一核算。和傳統制造型企業物流成本構成不同，海外倉物流模式下的間接成本占比遠高于傳統制造業。物流成本在會計數據獲取上如果不夠準確，則財務報表中的各項成本費用數據不能對物流成本控制提供數據支撐,從而無法從對財務報表的分析中找出物流成本控制的重點和難點。因此，對跨境電子商務公司來說使用傳統物流核算方法并不科學。

二、引入時間驅動作業成本法優勢

以跨境電子商務企業Y 公司海外倉模式下最具有行業典型性的A 國M 物流中心某月作業流程的成本數據（剔除了節日、促銷等特殊事件影響）為基礎，分別用傳統成本核算方法和時間驅動物流成本法進行核算。通過比較可以看出兩種方法在最終歸集的成本存在很大差異，如表1 所示。

從計算流程上看，時間驅動作業成本法主要是通過估計作業消耗時間并計算產能利用率。主要數據是由經驗豐富的管理人員提供流程簡單數據真實。而傳統成本核算方法則忽略了閑置產能的存在。從數據結果來看，傳統成本核算法對間接成本分配是平均線性的，這在實際操作中往往過于理想化且并沒有考慮未使用的資源成本核算不夠準確。

表3 M物流中心產能利用率

根據上述分析，跨境電子商務公司使用的傳統核算方法并不符合公司成本控制的目標，引入時間驅動作業成本法與本文研究內容具有很好的匹配性以及良好的技術實行條件適用性。因此本文的物流成本核算優化方案將引人時間驅動作業成本作為設計基礎。

三、優化方案設計與應用

為與前文保持一致性，本部分的成本數據沿用Y 公司海外倉模式下最具有行業典型性的A 國M 物流中心某月作業流程（剔除了節日、促銷等特殊事件影響）。

（一）準備工作

1.建立作業中心

Y 公司海外倉物流模式下的M 物流中心作業中心一般包括三部分。這三部分分別是：訂單處理部門、海外倉部門和配送運輸部門。把這三個部門按照不同業務性質劃分為訂單處理作業中心、商品入庫中心、海外倉儲中心、商品出庫中心和運輸派送中心。

2.設置責任中心

責任中心是根據作業中心進行劃分的，每個責任中心都要承擔相應責任。具體承擔責任，如表2 所示。

（二）前饋控制

本文為Y 公司建立的成本核算優化方案以時間驅動作業成本法為基礎，將通過對每個作業中心和每個部門的資源利用率分析來實現成本控制優化。為了識別閑置生產能力和瓶頸作業并對其進行成本控制優化，需要根據Y 公司實際情況設定成本控制的目標閾值。對于Y 公司來說，由于跨境電子商務有較為明顯的淡旺季業務量變化較大，因此需要預留部分產能應對旺季平衡訂單。在分析公司發展戰略并參考同行的基礎之上，Y 公司把資源利用率的考核標準定在資源利用率80%左右。

（三）過程控制

1.閑置生產能力識別

對沒有得到有效使用的產能消耗進行分析，有利于對癥下藥有針對性地對這部分產能進行監控和改進。通過選取的M 物流中心的產能消耗情況，能夠獲得該物流中心的各細分作業中心的產能消耗情況，具體如表3 所示。

對上述核算表的數據進行分析可以得到，M 物流中心可提供產能為997320 分鐘，而實際使用到產能為718993 分鐘，產能利用率為72.09%，遠低于于所制定的80%的標準。共有278326 分鐘的產能處于閑置狀態，這部分閑置產能不能給Y 公司的M 物流中心產出經濟效益。從具體作業來看,M 物流中心的訂單處理作業中心產能利用率為66.25%，海外倉倉儲管理作業中心產能利用率為62.87%，運輸作業中心的產能利用率75.56%。M 物流中心要優化其物流成本控制，關注這三個作業中心的成本控制存在的問題非常有必要。應及時找到產能利用率不高的原因并加強對相關作業活動的監管與改進。

2.瓶頸作業識別

作業在成本控制中一般指生產負荷大于其生產能力的所有資源。瓶頸作業存在會影響其他作業的正常運行造成業務流轉不暢。由于只有資源利用率最高的作業才能夠滿足最大經濟效益，因此一般來說瓶頸作業資源利用最充分的作業。在上一節引入時間驅動作業成本法的成本核算中把資源使用情況進行了量化。各部門資源使用百分比情況，如表4 所示。

表4 各作業中心資源使用百分比

圖1 閑置產能分析過程

圖2 瓶頸作業優化流程

從表4 中可以看出，商品入庫中心是資源利用最充分把其識別為Y 公司瓶頸工作。同時商品出庫中心資源利用也較為充分，可以作為下一個瓶頸作業予以關注。

（四）反饋控制

1.閑置生產能力的成本控制優化

產能閑置常見的原因，是由于資源分配不合理而造成的。由于人為因素造成的產能閑置需要加以控制。為達到預期成本控制效果，需要深入剖析產能閑置過高的原因從而找出應對方法。具體改進分析過程，如圖1 所示。

通過上述分析并對海外倉模式下Y 公司物流各環節的深入研究對其閑置產能做如下分析：

首先，由于近期市場變化較小且所取成本數據剔除了跨境電子商務行業一些波動因素，Y 公司物流中心產能閑置主要是由資源配置不合理導致的生產性閑置產能導致。M 物流中心的訂單處理作業中心產能利用率為66.25%，海外倉倉儲管理作業產能利用率為62.87%。也就是說兩個作業中心的產能閑置率都高于30%。由此可見訂單處理作業中心和海外倉儲管理作業中心資源配置情況存在問題需要重點關注。

2.瓶頸作業的成本控制優化

在過程控制步驟中，品入庫作業是整個系統的瓶頸作業。對于瓶頸作業Y 公司管理者應深入分析并提出切實可行的建議。具體改進流程圖如圖2 所示。

在上一步驟的瓶頸作業識別中,已經將作業資源使用百分比達87.13%的商品入庫作業確定為瓶頸作業。首先商品入庫作業中應該更加充分的對資源進行利用。商品入庫雖然并非核心作業，但是它制約著Y 公司的有效倉儲能力。當前，該作業還有12.87%的產能利用率可提升空間，從Y 公司物流成本控制角度來說，應該提高商品入庫人員的專業技能、科學規劃入庫流程以及引入新的入庫設備和系統，從而使產能利用率得到進一步提升。然而必須看到的是，商品入庫的產能利用率已經達瓶頸提升空間有限。如果忽然出現新的大客戶或者大筆訂單，則很可能商品入庫的產能并不能支撐企業發展對物流提出的新要求。因此，從長遠發展來看可以考慮引進新的人員或者引入新的入庫信息系統，從而增加有效產能的提供減少瓶頸作業對有效產出的制約。

四、結論

本文選取了會計核算方法中相對較新的時間驅動作業成本法進行成本核算方案設計，并通過Y 公司的案例運用證明了該方法在物流成本控制的優化層面具有一定的實際運用價值。本人會繼續關注這一問題，并期待以后能用更加前沿的理論、精確的數據和嚴密的論證邏輯從不同角度對其展開進一步深入研究。