代建單位工程管理幾個難點解決方案的探討

楊愛花

(廈門百城建設投資有限公司，福建 廈門 361009)

1 代建工程及廈門市現狀

代建模式最初起源于美國，通過權責分擔制的方式來對政府的投資項目進行科學管理，利用市場競爭或者其他的一些措施，從具備相關項目建設資格的承包單位中，選擇一些合適的項目代建機構，我國主要是想解決政企分開，利用健全的法人體系來優(yōu)化管理建設項目。廈門市代建項目管理模式主要還是直接委托制，用于提高政府基本投資項目的使用與功能，代建單位需要對項目進行可行性研究、工程勘察，設計單位、監(jiān)理單位、施工單位等管理的招標，并且還要按照建設工程委托單位給定的項目工期和設計要求完成建設項目，直至將竣工驗收完整的交付建設方。在實際的項目建設過程中，廈門市參與市政及財政投融資項目的代建單位主管部門采用動態(tài)管理，根據專業(yè)目前暫列有39家，而且申請單位根據規(guī)定條件符合的隨時可以進行網上申請辦理，廈門市建設局也實行季度代建抽檢考核，信用評價體系，實行差別化管理，所以各代建單位的危機意識也是比較強的。

2 工程項目代建中存在的問題

1)代建費低與政府對管理水平的要求較高存在沖突。目前我市代建單位是首要責任人，主要職責從可行性研究直至完整的交工驗收到移交與接養(yǎng)單位，在實際中又要接受行業(yè)主管部門的各種考核，包括人員的配備，信用等級，在實際的實施過程中，人力投資成本十分高，代建費用的合理分配是確保代建工程是否能夠高效完成的一個關鍵的保障條件，代建費用收取主要為投資額的0.8%～1.5%的比例來計提的，代建的實際費用十分低。在制度條例的制定方面還沒有健全的管理方案，在我國各省市的代建管理條例以及制度還沒有得到統一，相關的管理經驗也十分欠缺，需要購買大量的服務機構，需要和政府多個部門溝通交流，并且要管理整個建設過程服務，所以人員的配備越來越多樣化，綜合、專業(yè)人才素質要求越來越高，在代建工程的經濟、商務、法律問題的處理方面還十分欠缺經驗，缺少這方面的綜合性人才，無法與相關的建設工程委托單位之間進行溝通，導致項目工程的實際建設管理工作受到嚴重的影響。

2)建設單位與代建單位職責的矛盾。代建方與建設方之間的法律關系可以認為是一種民事委托關系，也可以認定為是一種行政委托關系，目前，我國沒有明確出臺相關的法律政策，來定量代建工程項目雙方的關系。而且建設方為事業(yè)編制或者為政府編制，代建單位全部為企業(yè)，在實際的管理過程中，代建單位與建設單位在日常工作的溝通上不通暢，在最后的移交管理上會出現一定的矛盾，還有由于代建單位與建設方的要求與期望不同，在實際工作的過程中可能會因為征拆等工作沒有做到位，從而導致任務無法按要求完成，而出現甩項的問題。并且建設單位也時常會出現代建單位建設管理的實際能力不足難以完成項目建設標準，在移交時不能完全達到建設方的要求，在移交時遲遲得不到解決，有的工程通車七八年但相關驗收移交等未辦理，一直由施工單位進行維護，得不到專業(yè)維護管理，給后期的結算通車運行帶來較多的隱患，也造成公共資源的浪費。

3)前期可研工作不充分，地勘不詳與后期變更的矛盾。建設行業(yè)自身就具有較大的風險，目前本市的代建項目一般為全過程的委托項目，而政府下達任務又比較急，一般是多邊進行的模式，即建設過程中使用建設幾方同時進行的模式，如政府邊拆遷，邊推進方案，邊進行設計施工圖完善，而施工方、監(jiān)理方也已招標進場，這也給勘察報告的編制帶來不詳實的隱患，有的地勘點剛好在房屋下面，或者車流群里，地勘人員權限不足，與當事人溝通不暢，有的代建單位在進行施工方案的設計規(guī)劃時，有的是由于代建方工作匆忙，選擇的勘察單位工作不認真，在地勘時弄虛作假，該勘的點沒有進行詳細的勘察，在后期的施工中出現大的方案調整，或者由于社會因素調查不周全，征拆，群眾反映問題較多，工程無法推進，出現大量的變更或者甩項，出現斷頭路或者多年職責不清引起大量變更閑置的項目。

4)監(jiān)理職責與代建方的質量管控與進度管控職責不清時，耗費大量的人力與資源。代建管理在本地已進行多年，相關的制度條例也在不斷更新、與時俱進，但是在我國，代建制項目管理模式的應用欠缺成熟的經驗，在制度條例的制定方面還沒有健全的管理方案，在我國各省市的代建管理條例以及制度還沒有得到統一，相關的管理經驗也十分欠缺，監(jiān)理單位也是全國進行招標，在管理上不適應本地的政策，在進行質量進度投資管理等方面有時職責不清，代建管控太多，監(jiān)理無責，代建不管，監(jiān)理又不作為等問題比比皆是，有時管理職責的重復進行，反而會耗掉大量精力，又出現事倍功半的效果。

3 代建工程項目發(fā)展建議

1)針對代建費率較低的處理策略。

(1)衍生一定的相關產業(yè)鏈，做為代建單位的子公司存在。這幾年也一直摸索一定的經驗，衍生出了一些按市場化運作，但也有一定自己優(yōu)勢的主供產品子公司，有交通公司、建材公司、苗木儲備基地，招標公司等，這樣既保證了主控材料的質量，也利用代建單位作為穩(wěn)定的地方企業(yè)發(fā)揮的作用，因為目前施工單位競爭激烈，全部為全國各方大型企業(yè)，流動性較大，對本地市場的調查了解不足，我們交通公司主要為其服務交通標志、標線、文明施工圍檔等一些施工單位不太善長的小型工程服務，建材公司主要提供商品混凝土，目前砂石料，水泥市場的供應不穩(wěn)定性，利用我司作為駐地單位多年的經驗，對整個市場運作的研判，對材料的質量穩(wěn)定性及價格穩(wěn)定性上都有效的控制 ，在產品供應上又嚴格按市場服務的態(tài)度來運作，苗木供應基地也是針對現在城市對苗木品種的整體規(guī)劃，品質的要求上我方提前儲備。目前也受到施工單位的歡迎，施工單位完全專心按工序施工，對整個工程質量的品質提升積累了一定的經驗。

(2)拓展代建單位的定義，試運行代建總承包模式。按目前代建單位進行的工作，基本上也相似于總承包模式，但是權限和自己的責任擔當上感覺還是在給政府打工，所以在控制成本等方面還是不足，2015年市政府推進了一個模式，代建總承包模式，我公司參與的同集路提升改造工程就是采用代建單位參與投標，以最低控制價取得主動權，而后我司又在精心優(yōu)化的前提下，分四個標段招得四個標的，當時概算總投資為19億元，給我司的代建控制價為13.9億元，我司日常管理中加強管理，在兩年內就全部完成結算移交，結算價為12億元，節(jié)省6億，按當時政府政策，獎勵我司6000多萬元，取得很好的社會效益和經濟利益，從整個管理過程看，我司未增加任何成本，只是在工作中加強了管控，對項目的前期管理工作進行充分優(yōu)化處理，從指定合同開始到代建工程的實際施工建設，都要切實按照合同簽訂的條例進行。

(3)優(yōu)化區(qū)塊管理，針對相關政策，對每個項目的人才配備上需要大量的專兼職人才，在人才考勤上一直處于不滿足狀態(tài)，但對于單位的成本考核上又處于嚴重的負荷狀態(tài)，在多方的溝通下，建設主管部門也在不斷的尋求辦法，認同了我司一直延用的區(qū)塊劃分原則，從2010年度開始，我司就劃分了七個工程建設管理部，每個建管部配備相應的建管部正副經理，項目經理，造價人員、辦公室人員、協調人員,長期駐進現場區(qū)塊辦公，區(qū)域整合對現場了解更充分，針對地方政府的溝通也更方便。

2)建設方與代建方的矛盾處理。

(1)明確代建方與委托方的管理界限，嚴格代建合同的執(zhí)行。由于缺乏法律政策支撐，委托方與代建方在工程建設過程中責任界定不清晰，建設單位作為政府職能的一部分，對于政策的理解更透徹，所以在可行性研究階段，方案論證，初設階段建設單位應該多參與，在移交接管上建設方也應主動承擔其職責，征地拆遷一般由區(qū)政府委托拆遷公司進行拆遷，市政府相關部門及建設方加強督促，我們及時反饋進展情況，互相配合又互相督促，取得了不錯的效果。

(2)加強對代建工程隊伍專業(yè)素質的培養(yǎng)。代建單位在工程中標到最后的建設完工驗收過程中，建設周期長雜，都需要大量的專業(yè)人才支撐，，不僅對人才的數量有較大的需求，對人才的專業(yè)素質以及工作經驗等都有一定的要求，從工程的可行性研究到具體施工，到后期的移交接養(yǎng)與相關單位，都需要大量的綜合性性人才作為技術支持，過程還要負責系統內的腐敗問題。因此，代建單位要建立完善的人才招聘機制，人才培訓機制，考核機制，引進優(yōu)秀的管理人才和技術人才，組建一支高效的項目管理隊伍，提高代建工程管理系統的工作效率。

3)前期可研工作不充分，地勘不詳與后期變更的矛盾。

(1)加強與政府的溝通，積極在可行性研究、初設方面，代建單位作為實施方，一定要狠下功夫，做充分的調查研究，在實施的可行性、必要性進行充分論證。城市建設一般是規(guī)劃改造，既有設施較多，相關的數據保管單位，所有權人都較多，所以我單位一般也是充分邀請各方專家，并邀請涉及到的各單位在可行性研究、初設上進行充分的內部審核。

(2)加強地勘單位的管理，我司也采用嚴格招標制度，同時在勘察過程中建立微信群，設計、地勘，代建對重要的勘察芯樣結果及時上傳，供大家核驗，有必要時邀請到現場進行核對。在勘察完成后及時進行驗收，由相關部門參加，并邀請一定的專家進行驗收。

(3)加強變更管理，公司也出臺一定的政策，對由于地勘原因失誤造成的重大變更，采用相關部門聯合信用考核的方法，采取一定的處罰力度，目前一般地勘和設計是一家單位進行，要求設計單位嚴格把關，產生連帶責任。

4)監(jiān)理職責與代建職責重復管理的矛盾。

(1)制定相應的管理辦法，明確劃分管理職責，每個部門的管理權限重點關注，公司相應出臺了《監(jiān)理管理辦法》、《分級協調管理辦法》等辦法。

(2)加強第三方檢測監(jiān)測的管理利用。對過程的管控主要利用監(jiān)理的日常平行檢驗，見證檢驗來管控，對交工驗收的工程，建設方委托第三方檢測公司嚴格按相應的驗收質量評定標準總體管控，對發(fā)現的問題決不放過，讓施工、監(jiān)理單位在施工過程中一直有一個終極目標必須達到驗評標準的意識，在日常的工作中精細化施工，嚴格按標準進行的理念。

(3)積極和相關單位進行對標學習。單位也按季度進行查找不足，對標學習有關單位，采用走出去、引進來的模式，單位項目每月推行項目找亮點，互相交流學習。

4 結束語

建設工程本身就是一項大規(guī)模且施工較為復雜的管理項目，所以，代建工程管理團隊工作質量的好壞對建設工程的落地、質量的終身品質有極大的影響，代建模式的運作對后期的投入使用等都有著直接影響。雖然在實際的代建工程建設管理工作過程中還有著許多問題存在，但是，我們相信經過相關行業(yè)人員的不斷摸索與改善，代建工程管理模式會在建設行業(yè)中不斷優(yōu)化，成為先進、高效的我國政企分開建設工程項目管理模式。

[ID:009672]