探究我國大型集團財務共享服務中心體系的構建

張翠紅 魏明明 張筱月

摘要：在新時期，隨著經濟社會的快速發展，越來越多的大型集團企業逐漸認識到財務共享中心建設的必要性和重要性，重視推進財務共享中心的構建。大型集團企業通過加強財務共享中心構建，可以實現數據標準化和流程規范化，能夠實現規模效應下的成本降低，同時提升財務管理水平和效率，在如今競爭日趨激烈的市場環境下，大型集團企業加強財務共享中心建設可以大大提升企業的競爭力，能夠為集團企業的戰略決策提供高質量的財務決策支持，促使企業集中資源優勢發揮核心業務，實現最終戰略目標。

關鍵詞：集團；財務共享服務中心；體系構建；探析

一、大型集團構建財務共享中心的必要性

第一，符合國家政策要求和國資委要求。國務院國資委下發《關于加強中央企業財務信息化工作的通知》（國資發評價[2011]99號）：“具備條件的企業應當在集團層面探索開展會計集中核算和共享會計服務。財政部在2014年發布了《財政部關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》，明確指出“大型企業基于規模經濟的原理，建立財務共享服務中心，充分釋放其在大型企業中的能量，促進管理會計工作的有效開展。”十八屆五中全會首次提出共享經濟概念。

第二，有利于強化財務管控，規避財務風險。大型集團構建財務共享中心以后，可以促進集團管理模式變革，由傳統的分散式管理向集中化管理轉變。集團通過FSSC（共享服務中心）可以將各分公司的部分業務集中到共享中心統一處理，以此將更多的人從財務核算崗上解脫出來，為集團的戰略決策提供服務，同時也可以集中集團的人、物、財等資源發展核心業務，能夠極大程度的促使企業高效率、高質量實現戰略目標[1]。FSSC的建立，有助于對各分公司的財務核算工作進行集中管控，便于集團總部及時掌握各分公司的財務狀況；實施財務共享中心后，集團企業下的各分公司可以執行統一的標準作業流程，提升集團企業財務數據處理水平和管控效率。以冀中集團為例，業務多元化，法人層級多，管控難度大，財務數據量大，人員專業水平良莠不齊，由此增加企業的運營風險。建立財務共享服務中心，可以對業務流程進行業務，流程再造，實現業務流程化、標準化，使集團財務管理鏈條扁平化，與預算集成，實現事后監督向事前、事中控制轉變，有效提升了風險管控能力。

第三，實現數據分析、應用的實時共享。通過財務共享服務建設，對集團財務信息化進行整體規劃，打通財務信息與外圍支撐系統，消除信息孤島，實現企業內部信息互聯互通，一次錄入全程共享，形成以財務數據、業務數據為主體的大數據中心，保證全集團數據的可歸集和可提取。

二、大型集團財務共享中心構建的有效實施策略

（一）重視轉變財務管理理念，助推人才轉型

財務共享中心建設是集團財務管理的一場變革。集團在建立財務共享中心以后，會在一定程度上沖擊原有的管理模式，還會影響到部分工作人員的利益，因此要促使財務共享中心順利推進和運行，集團內部勢必需要轉變觀念，深刻認識到推進財務共享中心建設的必要性和價值，集團管理者應做好頂層設計工作，從戰略層面推動財務共享中心的構建。由于財務共享中心建立以后，財務組織會面臨重構，這會使得集團總部和分公司權責重新分配，部分財務崗也會有所調整，這意味著財務人員要掌握新的財務技能和適應新崗位職能要求，如之前部分財務工作可能是手工進行操作，但是在財務共享中心建成后，大部分工作都面臨電子化、集成化、信息化，這對財務人員的專業能力提出了更高的要求[2]。基于此，集團應重視要求財務人員轉變職能定位，逐漸從基礎的財務會計向管理會計轉變，集團可以定期組織專題研討會和專業培訓學習，提升集團上下對財務共享中心的認知高度，同時注重加強財務共享業務技能的培訓，進一步提升業財人員的綜合水平，財務人員認識到財務共享中心建設的重要性，及財務共享中心建設后對企業、個人的優勢意義，就會在財務共享中心構建過程中積極配合，提升財務共享中心構建效率；只有各崗位人員重視起來，明確崗位職責和權限，才能為共享中心建設營造一個良好的環境。

（二）優化管理架構，改造財務體系

建立FSSC（財務共享中心）以后，集團總部對各分公司的約束力會大大增加，通過分公司傳遞的財務數據信息，總部可以實時掌握分公司的經營狀況以及財務狀況，強化了彼此之間的聯系。集團設立計劃預算部，資金部、報告及財務分析部，稅務籌劃部，分公司僅僅保留計劃預算部、資金部、報告及財務分析部，基于此，可以將集團的基礎性財務業務，如總賬核算、固定資產管理及核算、收付款管理、應付管理及核算、應收管理及核算財務報表、原始單據檔案管理等納入財務共享中心，由其為各分公司統一提供會計服務，而分公司可以實現零出納、零會計、零賬簿。建立共享中心以后，集團的所有基礎性財務業務，流轉到財務環節時，處理模式均發生了改變，由原來的分公司財務審批處理改為由財務共享中心集中統一處理。

1.資金管控流程

資金是集團運營的命脈，對于集團的發展至關重要，就能源為主、多元化集團企業而言，由于其經營過程中資金流動量大，相對資金風險較高，因此需要建立財務共享中心加強對資金的集中管控，在集團總部建立共享中心，并搭建資金收付系統，以實現對資金的閉環管理。集團搭建資金收付系統，首先需要打通集團總部與各子公司的銀行賬戶壁壘，通過制定統一的規范標準對賬戶進行管理，對賬戶管理流程進行梳理，使其更加清晰化；通過賬戶統一管理，可以大大降低集團資金風險。為了加強對集團資金的有效管控，提升資金利用效率，集團可以通過財務共享平臺加強與銀行網銀系統的數據對接，實現銀企直聯，集團制定統一的資金歸集標準，將各分公司的資金統一歸集到集團資金池，集團共享中心資金管理組可以實時查詢資金流水情況。銀企互聯大大提升了企業資金管理安全，通過資金集中收付，有效避免了資金沉淀，提升了集團的投融資能力。

2.費用報銷流程

部分集團傳統的費用報銷管理模式相對分散，由分公司報賬-審核-核算-結算，集團無法實現對各分公司報銷情況的監管，因此容易出現超預算情況。在建立財務共享中心以后，集團可以借助集成影像系統，與費用報銷系統進行有效銜接，從而提升費用報銷的規范性，通過建立費用管控系統，集團可以將費用的審批、核算、結算、支付等環節歸到總部共享中心集中處理，而各分公司只是負責費用報銷單據檔案的歸檔和管理工作，大大提升了報銷業務處理效率[3]。在財務共享中心下，各分公司在對費用報銷單據進行檢查整理以后，需要借助影像系統對單據進行掃描，由影像系統對單據進行分類，并將影像資料上傳至集團共享中心，然后集團費用管理系統對上傳的影像資料（電子單據）進行審批，也可以采用移動設備（如手機等）進行審批；審批審查完成以后，由系統生成正式憑證，最后確認無誤就可以通過費用管控系統進行資金支付。

（三）重視信息化平臺搭建，實現系統無縫對接

集團企業構建FSSC，需要以完善的信息系統為依托。基于此，集團應做好以下兩方面：其一，重視成立專門的信息技術服務部門，部門成員的選擇可以內部競選或外部競聘，但必須既掌握財務業務又掌握信息技術，以解決財務共享中心構建和運營過程中出現的技術性問題。其二，重視加強財務信息系統的對接，集團財務共享中心建成后，設計到多部門財務軟件或系統的適配工作，如ERP系統，因此需要對集團財務軟件系統進行優化升級，形成統一的數據接口和數據標準，以便于共享中心與各部門、分公司之間的財務業務數據實現實時高效共享，便于集團總部對各分公司的統籌管理和約束監督。

三、結束語

集團通過建立FSSC，能夠將管理人員從繁雜的非核心業務中解放出來，集團建立統一的共享中心，集團內所有分公司的財務核算、報告等均由財務共享中心人員完成，各分公司無需再配備相應的記賬和報告人員，能夠更加專注企業的業務發展，有利于強化集團的內部控制，實現企業財務管理模式的創新；同時建立FSSC以后，集團的財務業務工作可以實現跨地域處理，企業所有的業務都可以錄入網上報賬系統，實現遠程協同辦公。財

參考文獻：

[1]陳陽，程昔武.集團公司財務共享服務中心的構建策略[J].財會月刊（上），2017 （3）：19-23.

[2]朱勇濤.淺談財務共享服務中心在我國企業集團中的應用[J].中國經貿，2018 （18）.

[3]趙男男，王秋宇.大數據時代集團企業財務共享服務中心創建研究[J].國際商務財會，2019 （7）.