關于對國有企業工資總額預算管理的思考

尹芳芳

（江西銅業集團有限公司 ，江西 南昌 330096）

1 引言

黨的十八大以來，國企改革進入新的階段，黨中央、國務院頒布了《關于深化國有企業改革的指導意見》，出臺了22 個配套文件，形成了“1+N”政策體系，確立了頂層設計和四梁八柱的大的框架。中央全面深化改革委員會第十四次會議通過了國企改革三年行動方案，2020 年成為國企改革三年行動的開局之年，國企改革又到了一個關鍵的歷史時刻。在新的國企改革時代背景之下，如何抓住機遇，通過推進薪酬機制改革，完善企業員工薪酬管理體系，激發企業活力，促進企業長遠發展，成為國有企業面臨的迫切問題。

隨著我國現代法人治理結構與企業機制的逐步完善，許多企業的工資總額管理方式已無法適應新形勢下企業的發展，國有企業早前推行的“工效掛鉤”管理模式，工資總額與利潤總額單掛，“只與自己相比”忽略了企業間的橫向比較，獲得同樣的工資總額，經濟效益好的企業和績效差的企業效益基數可能相差較大，造成了企業間的不公平。這種操作最終無法與市場經濟下現代企業發展相適應。國務院針對工資總額管理重新頒布了機制，作出新規定，建立適應市場經濟和現代企業發展需要的的工資總額預算管理制度，試圖通過對企業工資總額預算管理的改革去激發員工的工作積極性，進而助力企業的良好發展。

2 工資總額預算管理概述

所謂國有企業工資總額預算管理，即在國資委收入分配政策的宏觀調控之下，根據企業發展戰略和薪酬策略、年度生產經營目標和經濟效益，按照國家工資收入分配宏觀政策要求，綜合考慮勞動生產率提高和人工成本投入產出率、職工工資水平市場對標等情況，結合政府職能部門發布的工資指導線，基于合理預測與科學決策對年度工資總數進行預算，同時根據企業運行的具體情況做好工資預算監督、調整及清算工作。

3 國有企業實施工資總額預算管理的影響

3.1 主要收獲

國有企業實施工資總額預算管理，主要為了解決收入與分配的矛盾問題，助力企業和諧且長遠發展。而該項舉措實施以來，主要有如下幾點收獲：①構建工資效益聯動機制。該管理方式主要是結合企業的效益預測和工資浮動系數去確定最終的增長額，根據上下結合、分級編制的原則對工資總額預算進行編制，然后將預算明細下發給各個子公司，從而良好地規避了集團將利潤虧損合并在一起而導致員工工作得不到提升的情況；②提高企業內部管理水平。工資總額預算管理作為企業全面預算管理體系中的關鍵構成，將企業工資總額預算納入到企業全面預算管理當中［1］，該項管理制度的確立能夠對企業的預算編制、申報、執行等方面的工作予以規范，更有助于全面預算管理、工資性支出管理等制度的構建，是對企業內部管理的強化，助力企業管理水平的提升；③縮小收入分配差距。該管理體系是對國家提出的“提低、擴中、控高”分配政策的積極響應，可有效控制工資水平偏高的企業增幅，也能提升工資水平偏低的企業增幅。

3.2 存在問題

盡管實施工資總額預算管理為國有企業的管理工作帶來一定的收獲，但還是會因為工資管理較為粗放、管理未能觸及內部、法人治理結構不夠完善等原因，或多或少也會存在一定的問題：①較濃的平均主義色彩。盡管國有企業的工資總額以及增幅得到控制，但是內部的工資分配卻依舊有較為濃重的平均主義色彩，比如企業高層副職分配沒有太大差距、員工工資增長基本全面普調等等；②市場化導向缺失。當前國有企業的收入分配方面并沒有充分凸顯出市場的勞動力價位，比如國有企業低端崗位工資要高于市場價位，而高端崗位工資卻低于市場價位；③激勵導向不夠合理。大部分國有企業的內部工資分配依舊以“崗位工資”為主導，甚至尚未建立調整分配的激勵機制與約束機制，對分配方式改革的不重視也致使分配結構不合理，且并未凸顯出對高層次重點崗位的重視。

4 國有企業工資總額預算管理的改革途徑

針對國有企業工資管理中存在的問題，也讓我們意識到有必要對工資總額預算管理進行改革，筆者認為應當通過分級、分類、分層的方式對國有企業的工資總額進行調控。

4.1 對工資總額進行分級管理

首先，要管理好工資總量，主要由企業結合自身財務指標情況對工資總額總量進行核定；其次，按照不高于全公司在崗人員人均工資增長控制集團本部工資總額增長，對本部的工資總額進行獨立調控；最后，給予子公司適度自由，按照相關規定對子公司的工資總額展開管理，采取較為靈活的調控措施。

4.2 對工資水平進行分類調控

針對一般競爭性國有企業，經營盈利企業則應按照導向原則與工資預算辦法，對其效益工資增長幅度進行核定。而經營虧損企業則要根據其是持續虧損還是由盈利轉為虧損的實際情況，對其工資實行不增長處理，但員工工資不得低于當地社會平均工資；針對一般功能性國有企業，其工資水平的確定需要綜合考量多方面因素，比如社會平均工作、企業工資、行業內工資水平等等，需要結合行業的不同展開市場化調整，核定工資增長額［2］；針對尚未實現正常生產經營的企業，比如在建工程等，則根據企業人員實際情況且依據同行業企業及當地社會平均工資水平去確定；針對國有企業選聘的專業經理人等高級人才，應當實行協議工資制，在調研勞動力市場價位的基礎上去商定具體的工資細節。

分類調控工資水平的實施，能夠讓國有企業按照企業性質展開分類考核，從而保證了工資水平調控的針對性，提高了企業的工資管理水平［3］。

4.3 對工資預算進行分層編制

國資委在對國有企業的工資總額預算進行審核時，基本上會嚴格控制差距、把控工資水平、調控工資增幅，確保國有企業的工資增長向高端技術人才與一線員工轉移，發揮出對企業收入分配向專業技術人員與一線員工傾斜的引導作用［4］。

一方面，國有企業集團本部需要對工資總額預算按照“負責人、中層、中下員工”的層級進行編制。其一，企業負責人的工資總額需要在預算中單獨列出。按照國資委的規定，企業負責人績效薪酬標準分配系數為1，其他負責人則不得高于0.8 的系數，并且需要將分配權下放至董事會，針對于有突出貢獻的主要負責人，分配系數可超過企業負責人。同時，員工平均工資沒有增長，則負責人薪酬不得增長，始終維持負責人與員工工資水平之間的合理關系；其二，國有企業中層管理者的工資總額增幅不可超過中下員工的工資增幅，集團總部的員工工資增幅不得超過子公司員工工資增幅，以此去改善國有企業內部收入分配存在的差距；其三，國有企業可在工資總額預算當中單獨列出對子公司的獎勵，目的在于鼓勵對子公司的考核工作開展［5］。

另一方面，國有企業子公司需要對工資總額預算按照“負責人、中層、基層、技術人員、一線員工”的層級進行編制。而在工資總額預算編制中需要做好以下幾點：其一，保證與效益導向的原則相符，企業的工資增長一定要與經營效益增長相掛鉤；其二，按照上述五個層級對工資總額預算進行編制申報，同時要保證工資增長朝一線員工傾斜；其三，專業技術人員的工資增長一定要高于企業的平均水平，而管理人員的工資增長則要低于一線員工的平均水平［6］。

通過上述工資總額預算管理改革實踐，國有企業的工資管理水平有了明顯提升，逐步呈現出效益導向的趨勢，并且國家所提出的收入分配政策也得以落實到位，更多一線員工收入水平偏低的國有企業都在工資分配方面給予了必要的傾斜。此外，隨著國有企業工資總額預算管理的激勵約束機制得以建立，企業雖有盈利但是出現效益下降的情況依舊會下降工資水平，充分凸顯出來“效益降則工資降”的分配原則。

5 結束語

綜上所述，工資總額預算管理最大的意義在于倒逼國有企業內部管理水平的提升，通過全周期、全過程的工資總額預算管理，增強了工資總額配置的科學性，促進企業的轉型升級。企業管理中需要提高重視程度，應當結合國有企業的實際情況，通過分級、分層、分類的管理方式去推動工資總額預算管理的改革。其中，企業負責人的工資總額主要由國資委決定，而其他員工則需要企業決策機構研究決定，針對于企業工資總額的提升，上級增長幅度不得超過下級增長幅度。資總額預算管理相較于工效掛鉤而言，工資總額預算管理更能改善企業內部收入差距過大的矛盾，在激發員工工作積極性與提升企業核心競爭力方面意義重大。