中國隱形冠軍的時代特征

李平 曹惺璧

在新冠疫情面前，很多企業深陷危機，而隱形冠軍企業卻活得相對從容，它們往往是堅守持續增長戰略的長期主義者。

我們采訪了3家中國隱形冠軍企業——森鷹窗業、遠大住工、雙童日用品，并研究了公牛集團等企業近年來的創新實踐，總結出中國隱形冠軍企業當下所呈現的新特點及其原因，并試圖給出其下一步的發展方向。

中國隱形冠軍企業大多創立于20世紀八九十年代，在經歷了二三十年的發展后，它們呈現出一些與國外隱形冠軍企業不同的特征。不同于德國隱形冠軍企業牢牢掌握公司所有權，很少公開上市，或者由私募股權公司來控制，我們選取的隱形冠軍企業大多在近兩年集中上市，或者計劃上市；大步向價值鏈高端邁進；根據環境變化對產品進行與時俱進的改進；在核心業務基礎上進行相鄰業務領域的拓展；逐步加速國際化，等等。

中國隱形冠軍企業之所以呈現出上述特征，與它們當前所處的階段有關。

向價值鏈高端邁進是中國隱形冠軍企業從早期模仿向后期創新轉型過渡期間的追趕式轉型的典型特征。公牛集團正是由于對研發的重視，才成功進入全球30多個國家和地區的中高端市場，成為一家市值達1，000億元人民幣的公司。

在今天的大數據時代，在信息智能化的沖擊下，范式轉換的速度越來越快，如果忽視外部環境的變化，僅僅依靠既有經驗做判斷，就很難建立持續的有效認知。雙童提前布局環保吸管項目，就是在范式轉換理論的指引下，與時代同步轉型，才帶來了訂單激增的結果。

貝恩公司董事克里斯·祖克在《從核心擴張》一書中指出，持續的贏利性增長取決于三大關鍵因素：一是以強大的核心業務為基礎，進行一系列超越核心的拓展計劃；二是找到可重復的拓展模式，并在重復的拓展行動中獲得高贏利與競爭效益；三是要對客戶行為進行獨特和深入的洞察。

雙童以吸管這個核心業務為基礎，逐步拓展到可降解膜袋等領域，就是以強大的核心業務為基礎進行的超越核心的相鄰拓展。森鷹將20多年積累的鋁包木窗行業經驗復用到新產品的開發中，推出了可代替空調的酷8度新鋁包木窗，這就是一種可重復的拓展模式。公牛集團從傳統開關、插座等擴展到USB插座、愛眼LED照明光源等更多品類，就是在對客戶行為，尤其是互聯網時代的客戶行為進行深入洞察后做出的品類延伸。

赫爾曼·西蒙認為，在全球化時代的成功往往不取決于大企業，而是隱形冠軍這樣的中等企業。逐步加速國際化正是中國隱形冠軍企業在本土化取得重大突破后，為了謀取更大的市場而開啟的全球化布局。

雖然中國隱形冠軍企業最近幾年取得了長足的進展，但與德國發展成熟的隱形冠軍企業相比，中國企業在做好T型布局、構建國際化生態等方面還有很長的路要走。

中國隱形冠軍企業未來要把規模和市場做大，加強組織韌性，就要進行T型布局：一方面持續縱向深挖技術與品牌護城河，另一方面不斷拓寬產品與客戶體驗的應用場景，進行橫向的相鄰拓展。

中國隱形冠軍企業在國際化過程中，既可以參加已有的生態，也可以自己構建生態，吸引合作伙伴加入。例如，遠大住工推出遠大聯合的產業合作模式，就是自己構建生態，與合作伙伴共同做大市場。