解密華為訓戰

龐濤

在企業的拓展和轉型過程中，人才的供給和培養起到了至關重要的支撐作用。然而，大部分企業發現，在培訓和發展上投入不少，卻收獲寥寥。華為的訓戰方法論強調“仗怎么打，兵就怎么練”，用實戰這個支點去最大程度撬動訓練的業務效益，不斷從實戰中快速提煉和萃取打法，沉淀在組織里，真正對準業務，助力組織能力的生長和提升。伴隨著華為從單一2B到2C再到云和5G等新業務場景的發展，這套源自解放軍的訓戰方法在國內、海外各種業務體量和規模上都經受了考驗，被證明對于加速關鍵人才培養、提升學習轉化和效益都確實行之有效。

華為訓戰經歷了從1.0到2.0的升級。訓戰1.0的核心詞是標準化、場景化、案例化。訓戰2.0的核心詞是賦能點、翻轉學習、場景化、對抗演練、復盤。

華為訓戰包括以下幾個關鍵環節。

校準：對標業務需求 華為大學強調從一開始就想辦法對準業務需求，這是培訓項目最大的“勢能”，成功借勢就會免除死后驗尸的苦惱。

項目上來先做業務分析，包括整理確認組織業務目標、高層戰略意圖、與人員績效的關系。整理形成初步理解后，就作為績效分析的輸入。績效分析完成后，才是學習和學員分析，這里是學習內容的拆解以及形成交付（例如分班、排課、互動、線上線下運營）等動作的總體思路。

藍圖：還原任務場景 需求分析只能夠確保大方向不跑偏，這時關于訓戰項目的勾勒總體上是比較高階和粗線條的。如果說需求分析是用探照燈鎖定目標，那么還原任務場景就是用顯微鏡對目標進行精細的解析。

按照用友大學前校長田俊國的說法，培訓項目要上接戰略、下接績效。把握關鍵任務，就能有效地貫通戰略和績效。還原典型場景其實就是卡任務的兩頭，即在什么條件下，要達到什么標準。

收割：萃取組織經驗 華為的經驗萃取，主要有以下幾種方式：1.文檔收割，即針對一些關鍵的項目和崗位，對輸出的文檔進行萃取和收割；2.訪談萃取，即通過專門的知識萃取師介入進行深度的專題訪談，來整理和提煉知識經驗；3.共創萃取，即集合一群業務專家或者整個項目的重要親歷者，以復盤或研討共創的方式來系統化地產出和梳理經驗。

除了對過去已經過驗證的成熟經驗進行收割萃取之外，華為還效仿我軍從零開始摸索航母指揮作戰經驗的方式，對一些新業務或者剛剛開始進入的業務領域，采用“項目登艦”的方式，邊學習、邊應用、邊積累經驗。

轉化：設計實戰演練 沒有演練，技能學習難以落地。華為訓戰強調實戰演練的作用和成效，盡最大可能把集訓和學習項目當中更大的比重讓位給實戰演練。集訓里小于30%的時間用來講授知識點，70%以上的時間用來做演練和研討。演練可以分為兩類：認知練習和實操演練。前者是針對知識要點的實踐練習，后者則是針對技能運用的實踐練習。

檢核：推進以考促訓 學習設計，一般都強調是從需求或內容出發，但華為的以考促訓打破了這種慣性思考邏輯。考試的形式可以豐富多樣，并不局限于紙筆測試、上機考試或者論文答辯這幾種。只要是能夠在一定程度上開展評價，并且能夠在不同個體或群體之間進行衡量比較的學習活動都可以將其改造成考試。表現形式很多時候是比賽拉練或者業務大比武。

龐濤

隨著中國經濟的快速發展，越來越多的中國企業實現了業務局部領先，隨之而來的則是跨領域、跨國界的拓展和轉型。在這個過程中，人才的供給和培養起到至關重要的支撐作用。然而，大部分企業發現，在培訓和發展上播種和投入不少，結出的果實卻寥寥無幾。有沒有一種經受了實踐檢驗，被證明對于加速關鍵人才培養、提升學習轉化和效益行之有效的方法呢？華為的訓戰方法論是值得擁有的選項之一。

它源自解放軍，脫胎自業界科學的學習設計方法，發展完善于華為的戰略預備隊學習和訓練實踐，而且伴隨著華為從單一2B到2C再到云和5G等新業務場景的發展，在國內、海外各種業務體量和規模上都經受了考驗。

如果用一句話來形容訓戰，那就是華為總裁及創始人任正非反復強調的“仗怎么打，兵就怎么練”，用實戰這個支點去最大程度撬動訓練的業務效益，真正對準業務，不斷從實戰中快速提煉和萃取打法，在組織里快速推廣復制和應用，然后再復盤再萃取，以此助力組織能力越戰越強、基礎越夯越實。

訓戰提出的背景

任總作為一個出身工程兵、成長于紅旗飄揚年代的優秀企業家，很自然地借用軍事領域的思想和術語打造自己的話語體系，進而影響到華為的管理和人才培養。

2013年，華為創業滿25年，一方面原來的主營業務（運營商業務）由于4G網絡的建設基本完成，進入平穩增長期，而另一方面，伴隨華為進入越來越多元和復雜的業務場景，一部分業務領域出現人員和能力過剩，而另一部分業務出現人員短缺和能力不足，必須有一種機制來解決這種業務起落和人力消漲的結構性矛盾。

同時，業務放緩與轉型對原來以“管理為中心”的大團隊作戰方式提出了挑戰，因為原來大家都是螺絲釘，在總部強有力的指導和支持下開展工作，而現在需要逐步培養一個又一個“以項目為中心”的專業能力方陣，在必要時能夠像特種部隊一樣迅速補充到戰斗一線上，其成員需要像水一樣流動起來，循環賦能。

為了回應以上問題，戰略預備隊的提法浮出水面。2013年，任正非進一步明確戰略預備隊的定位：“解決方案重裝旅是公司的戰略總預備隊，擔負著傳遞技術、管理和輸送人才的任務……實際也是一個培訓中心， 不僅是傳遞技術、產品的過程，也是傳遞管理和方法的過程。”

這傳遞了華為一個一貫的管理要求，即隊伍是在戰斗中打出來的，而不是在培訓中培養出來的。簡單來理解，“戰略預備隊”是為了配合華為向以“項目為中心”的戰略轉型設置的一種內部人才儲備、鍛造和流動機制。

訓戰結合成為任總在內部對華為大學不厭其煩的叮囑和期望。2014年起，解決方案重裝旅、客戶線重大項目部、項目管理資源池三大戰略預備隊正式上馬，華大獲得了巨大的發展機遇，全盤接手戰略預備隊的賦能。全公司30多個戰略預備隊馬不停蹄地組建和運轉起來，這當中預備隊成員的入池、出池，一年的集訓人數高峰時期達到3萬人。而按照任正非的提議，華為大學必須對內收費，堅持收支平衡，因為“如果說華大不收錢，其實就是華大的災難，你就會被無窮地調用，直到你累死”。

綜上可見，華為的訓戰，源自軍事領域，理念被任正非借用，并在華為內部長期倡導，在戰略預備隊發育過程中實戰打磨和落地完善，由華為大學概括提煉并發揚光大。

訓戰1.0到2.0的發展演化

2013年，戰略預備隊興起，各種需求潮水一般涌來，給華為大學帶來了巨大的沖擊和挑戰。華為大學先是提出了訓戰1.0，核心思想是3個詞——標準化、場景化、案例化，使得一年幾萬人的培訓在全球各地能夠保質保量地展開，課堂集訓盡可能貼近實際，還原真實的業務挑戰。

華為大學設計了訓戰學習項目管理規范，并且由質量運營部在線搭建了平臺，按照標準項目管理的規范程序，每一步都需要上傳相應的里程碑交付件，取得干系人批準，然后才能順利往下走。由于系統剛剛搭建，流程又繁瑣難適應，一段時間之內華為大學怨聲載道。然而，大原則仍是華為老辦法“先僵化、再固化、后優化”。從大學到業務側，逐漸學會跟著指揮棒和流程的鐐銬跳舞，先保證不踩腳，再追求舞姿輕盈優美。

訓戰1.0解決了大規模跨領域業務訓練從無到有的問題，時間一長，更多的矛盾暴露出來，比如老師們的習慣動作還是更多時間講原理，研討和演練不充分，內容細碎，師資之間彼此缺乏協同，團隊協同作戰的訓練較少。為了解決這些問題，華為大學在內部集結精兵強將，并聘請了外部頂尖的學習發展專家指導，聯合提煉開發了訓戰2.0的方法，它的特征概括起來是5個詞：賦能點、翻轉學習、場景化、對抗演練、復盤。

1.賦能點 賦能點來源于依據公司業務戰略和人才地圖而提出的賦能訴求，用簡短的語言講清楚項目賦的是什么能，比如解決方案重裝旅的賦能點是“提升面向客戶的綜合解決方案銷售能力”。在一個賦能點下可能有一個或多個學習方案以支撐落實組織的賦能訴求。

學習方案則是對賦能點的承接，將賦能點場景化，明確學習主題；課程是將賦能點/方案目標拆解為具體的知識和技能。

學習方案目標和課程目標則需要從兩個層面進行描述，一是從組織層面描述該項目、方案或課程解決了什么問題，二是從個體層面描述需要學員建立什么意識或態度，掌握什么知識技能方法或工具。（參見副欄“賦能點示意圖”）

2.前置翻轉學習 這是為了使課堂學習的效率和效果最大化，將基礎內容制作成在線課程并前移到訓前進行學習或考試的一種教學方式。因為前置學習雨后春筍般地涌現和覆蓋，訓戰項目組開始強制貫徹實施集訓課堂學習70%以上時間用于實戰演練/研討的規定。在沒有高效的學習平臺和充分的前置在線學習內容之前，提出這樣的要求是無法想象的。

賦能點示意圖

接下來是鎖定近在眼前的這次賦能，賦什么能，涵蓋哪些要點。一方面，我帶領項目組對FM的崗位職責進行分解，拆出了FM面向的四大關鍵打交道對象（消費者、合作伙伴、店員、公司內部）和13個重點工作任務。另一方面我們在南昌、石家莊兩地花了一周走訪了市場，在店面和辦公室跟目標學員、學員上級、客戶進行深度訪談，也實地觀摩了FM給消費者提供的服務，譬如體驗式銷售的過程，還有門店消費者教育的實際情形。在這個基礎上，我們整理了一份完整而清晰的需求調研和高階分析報告。

2019年11月底在北京，應我們要求，內部客戶專門召集了一個工作坊，20多位各層級各職能的業務專家與會。整場會議大家十分專注而投入，唯一的分歧點在于兩位大領導希望集訓內容更加完整和全面，而我們經過前期的分析和實地調研，發現很多課題譬如如何給店員賦能、如何開展消費者教育等任務，其根本瓶頸不在于技能而在于環境和機制，所以希望能更加精簡和聚焦。于是我在現場臨時策劃了一個簡短的團隊共創，綜合專家意見，最終把重點賦能課程確定為全場景銷售、提升服務體驗等4門課，這就為后續更加精準的賦能和演練鋪平了道路。

精準地對標業務需求是訓戰項目的出發點。我們在華大內部甚至有一種說法“糾結于效果評估的培訓項目，90%都沒有對準頂層業務需求”，與其在后期花時間去滴血認親，還不如在一開始多花些時間立好靶子。

需求明確了，下面我們將描繪訓戰藍圖，還原任務場景。

藍圖：還原任務場景

需求分析只能確保大方向不跑偏，這時關于訓戰項目的勾勒總體上是比較高階和粗線條的。如果說需求分析是用探照燈鎖定目標，那么還原任務場景就是用顯微鏡對目標進行精細解析。

上接戰略、下接績效的金鑰匙 2012年，時任用友大學校長的田俊國老師出版了一本在業內影響深遠的圖書《上接戰略、下接績效——培訓就該這樣搞》。上接戰略、下接績效成為一個廣受認同的培訓理念。如果著眼于一個項目的層面，這一理念到底要如何實現呢？當時的我沒有答案，今天我可以斬釘截鐵地回答——把握關鍵任務，就能有效地貫通戰略和績效。

例如，業界一家知名手機企業一直想發力高端機，但是市場表現不盡如人意，門店在3，000元以上檔位就推不動了。于是，這被作為一個培訓需求提給銷售部門。銷售部門找來一家長期合作的培訓機構。這家機構圍繞“門店做什么最有利于高端機銷售”等問題進行思考，基于自己多年行業摸爬滾打的洞察和經驗，加上門店的深入調研，很快發現這些問題有共性答案，那就是要學會推分期、推套餐、推以舊換新，因為該品牌用戶年齡層偏年輕，購買力稍微偏弱，買高端機時常常因為一次性要拿出三四千塊錢而猶豫。新的銷售思路不再是一味強調產品的功能和賣點，而是幫助顧客降低購買門檻。

這個案例的關鍵點就在于瞄準看似清晰的業務需求——提升高端機占比，將其轉化為一線銷售人員的關鍵任務，“從只會賣單機到學會借助分期、套餐等資源賣解決方案”。這樣，只要支持導購更好地完成這一關鍵任務，就有力地支撐了業務策略的落地。

還原典型場景的4個要素 軍隊是訓戰的發源地。在軍隊中，作戰目標通常被定義得非常明確。它們包括三個元素：“關鍵的任務、執行任務時需要的條件，以及可接受的成功標準”。例如，在夜間，距離2，000米的范圍內，擊中以每小時35公里的速度在不平坦的地面上前進坦克的命中率不低于80%，如此清晰、準確的目標，使得判別一項工作是否成功完成很容易，也有助于訓練對準作戰場景和需要達到的績效標準，避免事后檢驗和復盤訓戰效果時的困惑和莫衷一是。

軍隊作訓的小例子告訴我們，還原典型場景其實就是卡任務的兩頭，即在什么條件下，要達到什么標準。條件一般從4個要素——場合、對象、任務類型、時機——來把握。例如，針對體驗店全場景銷售這個大的任務主題，場合可能包括在展臺跟前、借助樣機、在消費者教育講座上等不同場景，對象可能包括不同職業類型的顧客，例如大學生、年輕白領、孩子父母、老人等，任務類型可能包括推銷式銷售、體驗式銷售、服務式銷售等，銷售時機可能是顧客剛剛進店時，顧客圍繞特定產品逗留時，服務驗機、導資料時。

4個要素會給場景的組合帶來很多可能性，具體如何把握和篩選？一般會采取專家判斷和共創研討的方法來確定，圍繞頻率（有多常見）、難度（挑戰多大）、緊要（績效影響）、專家（有無專家）等4個方面來排序和篩選，確保只選擇那些最關鍵的場景來展開訓練，以提升訓戰效益。

具體到項目層面，任務場景的還原是最重要的一個環節，因為承前啟后，業務目標只有借助關鍵任務才能連接到績效和行為，而場景的還原直接決定了賦能點是否清晰精準，還會影響后續經驗萃取、實戰演練、案例開發，甚至以考促訓是否對準賦能點。

收割：萃取組織經驗

需求跟高層確認了，作戰的任務場景也梳理清楚了，接下來就進入訓戰項目的設計開發階段了。組織學習肯定是內容為王，優質的、接地氣、有實效的干貨內容可以來自很多渠道，但在一家類似華為這樣的巨型多元化跨國經營企業中，最重要的內容渠道首推一線的最佳實踐。

華為的經驗萃取，主要有以下幾種方式。

1.文檔收割 針對一些關鍵的項目和崗位，對輸出的文檔進行萃取和收割。由于華為有任職資格的牽引，不同等級任職資格評定都有相應的案例或者知識資產產出要求，所以總體上員工在整理過往工作及項目心得時，還是比較積極主動的，同時各級業務部門都比較熱衷選送和推廣本部門的優秀實踐樹立標桿效應，這也會發掘出一些優秀的實踐案例、項目總結。

2.訪談萃取 通過專門的知識萃取師介入進行深度專題訪談，來整理和提煉知識經驗。

3.共創萃取 集合一群業務專家或者整個項目的重要親歷者，以復盤或研討共創的方式來系統化地產出和梳理經驗。

華為面向未知領域的項目登艦 一般認為經驗萃取是針對一線已經經過驗證的成熟經驗進行收割的過程，那么對一些新業務或者剛剛開始進入的業務領域，尚未形成成熟的打法和經驗，內部的經驗和智慧還能否發揮作用呢？答案是肯定的。華為的項目登艦就是面向未來的未知領域。