制藥企業(yè)在藥品研發(fā)階段質(zhì)量管理中存在的問題及對策分析

于輝（南京新百藥業(yè)有限公司，江蘇 南京 210038）

隨著社會經(jīng)濟水平的發(fā)展，社會對于健康生活的追求越來越高，藥品安全、食品安全也逐漸進入大眾視野。這種變化對于只要企業(yè)來說，對于藥品的質(zhì)量安全提出了更高的要求。制藥企業(yè)的質(zhì)量管理，尤其是在藥品研發(fā)過程當中的只要管理，關(guān)乎社會道德與責任，藥品安全與品質(zhì)關(guān)乎民生，值得大眾關(guān)注。對于制藥企業(yè)藥品研發(fā)階段來說，進行全面的質(zhì)量管理，全面的提升藥品安全和質(zhì)量管理，推進藥品研發(fā)和生產(chǎn)工作，發(fā)揮企業(yè)的社會價值。

1 質(zhì)量管理概述

1.1 質(zhì)量管理的概念

質(zhì)量管理的概念基本上可以從質(zhì)量方針、質(zhì)量目標和質(zhì)量職責幾個方面來進行闡述，根據(jù)不同管理對象的需求差異，在對應的質(zhì)量體系當中完成質(zhì)量策劃、控制以及保障和改進，使管理對象能夠在對應質(zhì)量體系當中完成全部的活動。目前階段國內(nèi)外EMBA、MBA等主流商管教育均對質(zhì)量管理及其實施方法有所介紹。在國際標準和國家標準當中，對于質(zhì)量管理也有專業(yè)的定義：在質(zhì)量方面指揮和控制組織的協(xié)調(diào)的活動。簡而言之，質(zhì)量管理工作的核心，就是在確保質(zhì)量的基礎(chǔ)上，開展和組織管理活動。

1.2 藥品研發(fā)質(zhì)量管理的內(nèi)容

目前國內(nèi)藥品研發(fā)多以項目管理模式進行研發(fā)流程的運作，其中質(zhì)量管理是很重要的環(huán)節(jié)。質(zhì)量管理須從大質(zhì)量的的概念出發(fā)，強調(diào)系統(tǒng)性和綜合性，即全面質(zhì)量管理。全面質(zhì)量管理，重點在于全面，這就要求企業(yè)在進行質(zhì)量管理的過程當中，必須做到面向所有方面、每一方面都要做到全面管理，包括全過程管理、全員管理、全方位管理這三個方面。

2 制藥企業(yè)藥品研發(fā)質(zhì)量管理中存在的問題

2.1 研發(fā)組織機構(gòu)難以適應需求

藥品研發(fā)項目由于涉及的學科多樣，領(lǐng)域廣，并且周期長、技術(shù)難點多、投資大，復雜性隨著注冊申請分類的不同變化很大，項目與很多部門相關(guān)，過程中可能出現(xiàn)各種問題，要求各部門做出迅速而相互關(guān)聯(lián)的反應。

很多制藥企業(yè)是以藥品生產(chǎn)為主營業(yè)務，研發(fā)是獨立體系的部門，與生產(chǎn)部門是由不同的高層管理者分管。但藥品研發(fā)全過程往往是多個部門共同參與，如研發(fā)、質(zhì)量、生產(chǎn)、工程設備、采購及倉儲等，容易造成整個項目過程中各部門之間的配合和協(xié)調(diào)不足，各方力量不能集中，效率下降，時間進度往往得不到保證。研發(fā)過程中初期小試階段不需要按照GMP 規(guī)范執(zhí)行，而進入中試放大之后的所有環(huán)節(jié)都需要在GMP規(guī)范體系下進行，因此在小試進入中試的技術(shù)轉(zhuǎn)移過程中，如果沒有設置研發(fā)質(zhì)量管理人員貫穿，項目全過程的數(shù)據(jù)溯源、可靠性存在較大的風險。

2.2 未建立完善的研發(fā)質(zhì)量管理制度

國內(nèi)藥品開發(fā)項目的研究方式主要有兩種，一種是由公司自有研發(fā)團隊進行開發(fā)及申報注冊；另一種是項目委托其他研發(fā)機構(gòu)進行，制藥企業(yè)負責研發(fā)過程中的質(zhì)量監(jiān)控、最終申報資料的審核及申報注冊。研發(fā)質(zhì)量管理制度體系的不健全，研發(fā)過程對于各種文件以及實驗記錄管理松范，尤其是小試期間的各項測試結(jié)果，存在研發(fā)人員的不負責任，隨意填寫記錄實驗數(shù)據(jù)的情況，同時對原始記錄沒有做到有效保存，也導致在最后整理資料時出現(xiàn)記錄缺失，整個研究和申報注冊資料的完整性和邏輯性難以控制。從另一方面來說，對于研發(fā)關(guān)鍵人員的管理不到位，造成關(guān)鍵技術(shù)或知識產(chǎn)權(quán)等存在嚴重的泄密風險。

2.3 全面質(zhì)量管理方法和工具沒有得到有效應用

全面質(zhì)量管理方法和工具很少用于研發(fā)項目的質(zhì)量管理中，例如，PDCA管理方法沒有運用或?qū)嵤┎]有達到預期的效果，因為該方法沒有參與研發(fā)的每一個環(huán)節(jié)；并沒有建立一個持續(xù)有效的過程，特別是在階段C和A之間，往往存在漏洞。雖然發(fā)現(xiàn)了一些缺點，沒有深度進分析，沒有修正，并采取有效的預防措施，改善效果不明顯，從而影響整個項目的進度和質(zhì)量，也增加了項目的實際成本。

2.4 未進行有效的風險管理

研發(fā)項目都不可避免的存在風險，只不過風險種類、大小各不相同。藥品研發(fā)項目的風險主要有技術(shù)風險、競爭風險、政策風險、人才風險、市場風險和財務風險等。而研發(fā)外包過程中存在的風險，還包含項目風險、合同風險和外包管理風險。CRO公司的研發(fā)技術(shù)能力與項目管理能力，它是CRO公司執(zhí)行合同按時按質(zhì)完成研發(fā)任務的保障。如果CRO 公司的研發(fā)能力不足或項目管理不善，項目的結(jié)果可能不盡如人意，或使企業(yè)錯失市場機遇。

3 構(gòu)建研發(fā)質(zhì)量管理體系對策分析

3.1 加強研發(fā)人員的培訓，提高研發(fā)人員的質(zhì)量意識

企業(yè)的研發(fā)人員大都是注重技術(shù)，但質(zhì)量意識較差，成本意識也較弱。同時因為研發(fā)工作的性質(zhì)，研發(fā)過程中會有遇到各種意外的情況，各類的變更也較多，因此，需要對研發(fā)人員進行藥品全生命周期質(zhì)量管理的培訓，強化研發(fā)人員的質(zhì)量意識。

3.2 實施標準化、流程化的工作方式

標準化是在經(jīng)濟、技術(shù)、科學及管理等社會實踐中，對重復性事物和概念，通過制定、發(fā)布和實施的標準，以達到統(tǒng)一，獲得最佳的社會效益。在研究開發(fā)過程中，按照質(zhì)量管理體系的要求，結(jié)合企業(yè)自身的特點，將每個活動形成文件，并制定相應的流程，使之標準化，在保證新產(chǎn)品的質(zhì)量、降低企業(yè)管理成本的同時提高研發(fā)的工作效率。

戴明環(huán)的基本原理是：任何工作都必須有個設想，根據(jù)這個設想提出計劃、確定目標，然后按計劃目標和規(guī)定去執(zhí)行、檢查和總結(jié)，最后通過工作循環(huán)不斷提高工作水平。包含P（Plan）—計劃，D（Do）—執(zhí)行，C（Check）—檢查，A（Action）—行動（或處置）四個階段[5]。四個階段缺一不可，沒有企業(yè)研發(fā)項目實施計劃與里程碑事件節(jié)點，就是盲目的工作；有了計劃目標而不實施，就等于沒有計劃；有計劃且執(zhí)行了，但不檢查，就無從知道做的怎樣；P、D、C三個階段都有了，如果沒有A 階段，工作成果就無法鞏固，工作水平就無法提高。PDCA 循環(huán)是一個不斷提高的運動過程。每經(jīng)過一次PDCA循環(huán)，企業(yè)研發(fā)項目工作質(zhì)量就應當提高一步，如此周而復始，企業(yè)研發(fā)項目工作水平就會不斷發(fā)展和提高。

4 結(jié)語

在藥品的研發(fā)過程當中，質(zhì)量管理工作必須貫穿始終，才能夠最大程度保障藥品研發(fā)的科學性。只有在研發(fā)階段保證藥品的安全性、有效性和質(zhì)量可控性，才能夠在后續(xù)的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等一系列工作當中保障藥品質(zhì)量。企業(yè)在藥品研發(fā)質(zhì)量管理過程當中要關(guān)注全過程質(zhì)量管理，全面的從前期調(diào)研立項、中期研發(fā)、后期生產(chǎn)、人員培訓等等各個方面進行質(zhì)量管理，確保藥品安全和產(chǎn)品質(zhì)量。希望能夠從各個方面促進產(chǎn)品質(zhì)量的同時，也能夠全面提升企業(yè)的管理水平，從而實現(xiàn)全行業(yè)的高質(zhì)量提升，讓行業(yè)實現(xiàn)更好的發(fā)展。總而言之，藥品研發(fā)質(zhì)量管理工作不是一蹴而就的，需要長遠的從多個方面進行管理滲透，企業(yè)要不斷的發(fā)展和完善研發(fā)質(zhì)量質(zhì)量管理管理體系。