實踐成本領先戰略創造企業競爭優勢

2020-01-14 01:57:35徐忠偉上海三愛富新材料科技有限公司上海200000

化工管理 2020年12期

徐忠偉（上海三愛富新材料科技有限公司，上海200000）

邁克爾.波特是現代最偉大的商業思想家之一，是當今全球第一戰略權威，擁有瑞典、荷蘭、法國等國大學的8個名譽博士學位，被譽為“竟爭戰略之父”。他認為，能夠帶來成功機會的基本競爭戰略有三種：即成本領先戰略(cost leadership strategy) 、差別化戰略(differentiationstrategy) 、集中化戰略(focus strategy)。伴隨著日益白熱化的國際競爭而出現的利潤空間的急劇縮小，精確計算產品成本和加強成本控制在管理決策中占據了關鍵的地位，因此，成本領先戰略是構建競爭優勢的基礎。

1 成本領先戰略的研究

成本控制是現代企業的必然趨勢，成本控制水平的高低直接影響著企業經營目標的實現，在企業管理中有著非同尋常的地位。成本領先戰略是指企業通過降低成本，在研究開發、生產、銷售、服務、廣告等領域，使企業的總成本低于競爭對手的成本，甚至達到全行業最低，以構建競爭優勢的戰略。成本領先戰略主要有以下幾種類型：簡化產品型、改進設計型、材料節約型、人工費用降低型、生產創新及自動化型。

2 邯鋼經驗的分析

作為成本領先戰略的先行者，邯鋼集團就創造過奇跡。1990年，鋼材市場出現疲軟，價格持續下跌，原燃料價格卻大幅度上漲，產品成本驟然上升，處在夾縫中的鋼鐵企業備受煎熬。邯鋼集團28種產品中26種出現虧損。當年的鋼產量雖然超過了100萬噸，但盈利僅為100.4萬元。原本計劃上繳的承包利潤只能靠貸款解決，企業到了難以生存的地步。面對困難，邯鋼解放思想、大膽改革、轉變企業內部經營機制，選擇了走市場化道路。

邯鋼扭虧的關鍵是把成本控制起來，從市場的角度反過來看成本，這個算式就是：產品市場價-稅金-目標利潤-產品分攤的期間費用=目標成本。這個算式，在邯鋼創造了奇跡。1991年，邯鋼實行“模擬市場核算，實行成本否決”經營機制，推行成本否決權，牽住了提高經濟效益的“牛鼻子”。當年完成利稅總額2.47 億元，實現利潤5020 萬元，一舉扭轉了大面積虧損的被動局面。此后3 年，邯鋼效益一年上一個新臺階，1994 年實現利潤一舉突破7億元。

總結起來看，邯鋼的經驗有幾方面：

（1）生產經營和內部生產管理直接面對市場需求，市場不接受、賣不出的產品，再“名牌”、再“優質”也不能生產。用市場倒逼各生產單位確定生產成本，把市場所能接受的價格作為企業生產的標準，堅決堵死了虧損的根源。

（2）堅持實用適宜技術，不貪大求洋，不搞一步到位，量力而行，低成本擴張，滾動發展。邯鋼在過去的8 年中以實用第一、效益第一為原則，進行了22次大中型技改，每次改造均比別的企業少投入百分之三十至百分之五十的資金，每一項投資都能產生良好的經濟效益。

（3）企業把有限的積累專心用于企業發展，不亂拓展生產領域，不亂建樓堂館所，不亂花與生產無關的錢，集中財力逐步改造關鍵設備和主要工藝，用現代化的技術設備，提高生產效率和產品質量，使企業贏得更大的效益。

（4）全心全意依靠職工辦企業，讓職工的主人翁地位落到實處。市場經濟的風險決不能僅僅讓經營者來承擔，也要讓職工不僅懂得守法勞動而且要知道成本、核算、節約的概念。

數十年來，邯鋼經驗之所以能一直立于不敗之地。從邯鋼經驗這些年的實踐和發展看，科學高效的管理是企業成功的一個永恒主題，我們對企業管理創新這座富礦的開掘，還遠遠不夠，國有企業是完全可以搞好的，關鍵在于觀念能不能轉過彎兒來，有沒有負責任心，同樣的外部市場環境，企業“內功”的深淺將決定未來成敗。

3 三愛富公司對成本領先發展戰略的理解

上海三愛富新材料科技有限公司（下稱三愛富公司）是上海華誼集團股份有限公司（下稱華誼集團）的全資子公司，主要從事氟碳化學品，含氟聚合物和含氟精細化學品方面的生產研發。面對日趨激烈的市場競爭，前身作為研究所的三愛富公司管理趕不上形勢，競爭乏力，隨著市場的飽和和中低端產品同質化競爭越來越強，企業陷入連年虧損的狀態。

企業選擇何種發展戰略，很大程度受市場環境、行業特色、企業狀況等綜合因素的影響和制約。結合三愛富公司的實際，國外優勢產品技術含量高于國內，國內中低端產品低價競爭殘酷，要想在殘酷的市場競爭中殺出一條血路，只有在成本領先方面多下功夫。通過研討，公司上下對推行低成本戰略的重要性有了更清晰的認識。

（1）低成本戰略是一種理念和企業文化。不能簡單地把低成本戰略僅僅看作是一種具體的管理手段，而是要將它作為一種管理理念，來指導生產經營改革發展的具體實踐。同時還要將它作為一種企業的文化，來引導企業的行為和員工的行為。通過塑造注重細節、精打細算、講究節儉、嚴格管理的企業文化，使降低方方面面成本成為員工的自覺行為，使公司與對手競爭中，不管在采購、生產、科研、投資發展及各項管理中，在投入成本時都能領先而取勝。

（2）低成本戰略是一項系統工程。作為企業一項整體戰略，低成本戰略不僅包括微觀上如何降低人工成本、節能降耗、降低財務費用等，更要關注全方位、多層次的協同影響，從技術微觀走向宏觀的管理層面，從而達到系統地優化成本結構的目的。要以成本系統觀念和成本效益觀念為指導，對企業內部業務流程、管理結構和制度進行重建，優化管理結構、減少管理成本，使得企業內部體制、機制更有利于低成本戰略目標的實現。從當前三愛富公司的實際工作來說，要系統地研究解決人力資源瓶頸、產業結構瓶頸、體制瓶頸和管理瓶頸等問題。

（3）低成本戰略是追求一個長期的目標。提出低成本戰略，著眼于公司在國際國內氟化工行業中競爭優勢的比較，著眼于不斷提高公司抵御市場風險的能力和市場競爭的能力。因此，企業在效益不好的時候要實施低成本戰略，在效益好的時候同樣要實施低成本戰略。我們追求的是一個企業長期發展的目標，長期的競爭能力，而不是一時的效益指標。同樣，我們在看待這個問題時，還要辨正地看待當前成本和長遠目標的關系。要避免過于片面地、狹隘地理解就是當前降低成本和減少支出，要對成本管理和控制進行全面認識，通過“投入”與“產出”的對比分析，通過與競爭對手的對比分析，研究成本付出的必要性、合理性，努力以盡可能少的成本支出，創造盡可能多的價值，取得盡可能多的效益。尤其是對于增強企業競爭力起到推動作用的成本支出，則不僅不應當減少，而且從成本效益的角度來說應當加大投入。

2016 年起，公司開始提出成本領先的企業管理理念，通過干部員工的不斷努力，實現了企業的扭虧為盈，2016 年當年實現經營性利潤八千多萬元，2017 年經營性利潤三億多，2018 年經營性利潤六億多，利潤貢獻率連續三年位列上海華誼集團的前三名。

4 三愛富公司踐行成本領先發展戰略的具體做法

（1）以“小管理、大經營”為公司管控模式，重新設置公司的組織架構。

依據公司本部主要行使戰略決策中心、科研創新中心、投資發展中心、上市公司管控中心（市場營銷中心、加工應用中心）的職能，子公司行使利潤中心（或模擬利潤中心）的職能，重新設置公司的組織架構，使公司本部與子公司之間職權分明。

將原先10個職能部門精簡合并為6個，管理人員從原先的80多人精簡到30人，進一步提高管理效率，并通過管理下沉將人力資源優勢集中到每個盈利單元（子公司）；子公司通過自主經營、自主管理，受控經營、受控管理，真正做到自負盈虧。

（2）推行以財務為中心的企業管理，層層分解指標，落實到人。

逐步形成以財務預算為框架的企業計劃管理體系、以成本管理為內容的生產管理體系、以投資收益為依據的投資管理體系、以資金管理為重點的財產管理體系、以財務指標為經濟責任制目標的考核管理體系。加強以裝置、部室為中心的成本費用控制，緊緊抓住年度預算，層層分解指標，落實到裝置長、部室經理，突出裝置以經濟效益為主的績效考核，部室以費用控制為主的績效考核。

以裝置為單位，建立單耗、能耗、物耗指標的管理體系，層層分解指標，責任到人。生產部門要加強裝置經濟核算，實施節能降耗控制措施，根據市場情況及時調整裝置產品布局，努力提升裝置運行經濟指標；加大裝置計量投入，提升各產品經濟指標核算的實時性和準確性；做好各類產品的質量跟蹤，優化中控指標和工藝操作，提升裝置定制化生產能力。

管理上自控：強化車間、班組、崗位在成本核算上的自我調解與控制。做到每日消耗裝置清，班組個人清。

考核上專控：進一步強化經濟管理職能室的職能控制，定時間、定地點、定科目的專業指導，讓專業人員每月在有三分之一的時間下到車間班組，檢查督促他們及時解決生產過程中的難點問題。

競賽上群控：強化全員、全過程、全方位的參與企業經營工作，利用階段性的推進活動促進認識提高，不斷營造意識氛圍，使廣大職工在注重質量的同時在經營生產過程中投入更大的精力，更加注重安全生產與經營效果有機結合。

（3）持續技術進步，向技術創新要效益。

公司在立足自主創新的基礎上，加快與國際先進同行的交流，在技術研發、產品供應、合資合作上多管齊下，加快模仿創新和合作創新。公司在研發方面拒絕“處處開花”，集中有限資源完成一批重點項目，讓科研成果盡快轉化為生產力。以市場為導向，堅持產品調整，通過對在線產品的升級，增產高附加值產品。對掌握不了核心技術的合資合作，公司從長遠來看把它認定為非核心競爭力，要從戰略布局上創造公司新的盈利點和利潤增長點。

（4）生產研發銷售協同發力，提高產品的綜合競爭力。

發展什么樣的技術，生產什么樣的產品，要讓“聽得見炮火”的人來指揮。生產、研發和銷售人員都不能遠離市場，脫離客戶，要形成一個整體，共同走訪客戶，了解客戶的實際，解決客戶的困難，引導客戶的需求。

技術上不僅要能為客戶提供完整的技術支持，還要有引導客戶接受公司新技術的能力，化被動為主動。生產上要制定更嚴格的質量標準，落實相關人員的責任，加強全過程的監控，穩步提高公司產品的質量。銷售上進一步加強工作的前瞻性，逐步做到訂單式生產，對分銷渠道進行梳理與整合，擴大直銷比例，提升母公司的盈利水平。

（5）要建設一支優秀的干部隊伍和員工隊伍

良好的精神狀態是做好各項工作的前提和基礎。公司開展講擔當、比貢獻主題活動，營造勇于爭先、不斷進取的精神面貌。對于各級干部來說，衡量精神狀態好不好，一是看有沒有勇于爭先的勇氣，二是看有沒有開拓進取的作風，三是看有沒有不怕困難、不排挫折的意志。各級領導干部樹立“不受圍墻束縛、不背歷史包袱、不找任何借口、不怕承擔責任”的勇氣和精神。特別是要強化責任意識，帶頭落實責任，把精力集中到做實事上，把功夫下到抓落實上，以飽滿的精神狀態投入各項工作。

以人為本，優秀的員工隊伍是企業的財富。一是要通過建立人才培訓體系，為企業培養人才、留住人才。二是要加大對如何安排各個管理崗位的職能，如何對各個崗位進行業績衡量及評估、“崗位勝任符合度”的度量、如何更有效地監控各個崗位的績效等4個問題的探索和研究。三是要加強對技術人員有關成本方面專業知識的培訓，強調技術與經濟相結合、生產與管理相并重原則，力爭從技術經濟領域開辟降低成本的廣闊途徑；按照價值鏈分析法，對企業各工種、工序、業務流程逐一進行剖析，對不必要的用工、層次、環節進行改進或否決，盡量消除不增值作業，通過規范流程，達到人員合理配置，既避免人力資源浪費，又可以保證信息通暢、有效。

5 結語