打造現代醫院管理制度樣板醫院

文/本刊記者 劉文生

建立健全現代醫院管理制度的過程是制度建設的過程，文化建設的過程，精細化管理的過程，也是推動醫院發展的過程。

任萍大連醫科大學附屬第二醫院黨委書記

陳勇首都醫科大學附屬北京朝陽醫院黨委副書記

呂富榮重慶醫科大學附屬第一醫院副院長

尹建偉香河縣人民醫院副院長

劉玉村北京大學黨委副書記、醫學部黨委書記

于愛平新疆維吾爾自治區人民醫院黨委書記

現代醫院管理制度建設全面鋪展，成為中國基本醫療衛生制度“立柱架梁”的關鍵制度安排。政策在宏觀上確立了公立醫院運行新機制和決策、執行、監督相互協調、相互制衡、相互促進的治理機制，但關鍵是外部治理機制和內部管理制度如何落地。

對公立醫院管理者而言，要實現管理規范化、精細化、科學化，需要從組織結構、決策機制、管理制度、文化建設、黨的建設等一系列內部制度著手，勇于探索創新，構建起全新的管理體系。

11月16日，第十三屆中國醫院院長年會“現代醫院管理制度：從‘立柱架梁’到‘落地探索’”分論壇上，現代醫院管理制度建設樣板醫院的管理者各抒己見，全方位闡述了現代醫院管理制度的實踐與探索。

黨委領導新風

2017年，國辦《關于建立現代醫院管理制度的指導意見》吹響了現代醫院管理制度建設的號角。以黨建為引領，以章程為統領，以制度為基礎，將醫院內部管理的改革與推動外部政府的治理體系和治理機制建設相銜接，成為建立健全現代醫院管理制度的路徑。

實際上，建立健全現代醫院管理制度的過程是制度建設的過程，文化建設的過程，精細化管理的過程，也是推動醫院發展的過程。

在浙江省人民醫院黨委書記黃東勝看來，現代醫院管理制度和原有醫院管理制度的差異主要體現在三個方面：政府與醫院層面，強調所有權與經營權分離；社會與醫院層面，強調加強社會監督，加強醫院信息公開；黨與醫院層面，強調充分發揮公立醫院黨委的領導核心作用。

黃東勝認為，現代醫院管理制度的核心是明確宏觀與微觀兩個層面的架構。宏觀層面，政府要明確公立醫院的屬性是政府所有，公立醫院擁有經營管理自主權，政府對其進行監管；微觀層面是要明確醫院內部治理。現代醫院管理制度建設中必須要制定醫院的章程。章程明確醫院的功能、定位、辦醫方向、管理制度、舉辦主體及權利義務，明確黨組織在醫院內部治理結構中的地位和作用。

黨政分工明確、嚴格程序、堅持原則是新時期公立醫院改革與發展的核心。黨委要主動作為，把方向、管大局、做決策、促改革、保落實，為行政做后盾、做支持。行政要積極作為，執行黨委決策，抓管理、抓學科、抓質量、抓發展。黃東勝強調了選好主官、配好班子的重要性。黃東勝表示，雙方要互相支持、互相理解、互相包容，黨政一盤棋協同配合。行政工作遇到困難，黨委根據實際情況予以積極支持。

黃東勝特別強調了黨政同責、一崗雙責的意義。“所有黨政工作都是同部署、同落實、同考核，一起做、一起管、一起承擔責任，而不是兩張皮。且黨委討論的內容必須可追溯、可核查，要留痕。”

過去，黨委會和院長辦公會“議而不決、決而不行”的現象常常存在，新的制度安排可以有效解決這一難題。首都醫科大學附屬北京朝陽醫院（以下簡稱“北京朝陽醫院”）黨委副書記陳勇介紹，醫院強調黨委和院長辦公會做的決策要按照職責分工指定專人負責，黨辦和院辦分別對議定的事項進行督辦，下次召開行政辦公會或是黨委會，第一項內容不是討論新的議題，而是匯報上一次議題的落實情況。

“黨委會成員可以對討論的內容保留意見，但前提是必須認真執行。在沒有改變這些決定之前不得有任何與黨委會不一致的言行，這是一條紀律，確保其能夠貫徹執行。”陳勇說。

中山大學附屬第一醫院（以下簡稱“中山一院”）是建立現代醫院管理制度148家試點醫院之一。該院黨委書記駱騰表示，黨建引領方面，中山一院全面加強基層黨組織建設，將“支部建在專科上”，使每個專科都有支部，改變了以往支部龐大，無法落實黨對基層支部要求的狀況。另外，醫院設立了12個黨組織，從醫院黨委到黨組織再到支部，筑牢基層戰斗堡壘。目前平均每個支部黨員不到30人，支部在醫院發展改革中，起到了非常積極的作用。

中山一院實行支部書記“雙帶頭”，推動黨建與業務水平“雙提升”。臨床科室支部書記100%都是高級職稱，其中正高職稱占80%。同時，超過90%的支部書記兼任科室主任或者副主任，推動了黨建和業務工作的深度融合。

“中山一院在黨建工作中特別提出兩個‘度’。”駱騰介紹，一是服務國家戰略提升“高度”，援疆援藏、對外幫扶等工作從來不需要動員，大家搶著報名；二是服務社會體現“溫度”。近年來，醫院涌現出“藍帽子”的故事、“無喉者”的贊歌等，體現了黨員的楷模作用。

制度建設攻堅

現代醫院管理制度試點方案明確了醫院制定醫院章程、完善醫院議事決策制度、發揮專家治院作用、落實醫療質量安全核心制度、推進藥品耗材合理使用、健全醫院財務管理、優化醫院收入結構等14個方面的重點任務。可以看到，醫院內部管理制度建設無疑是現代醫院管理制度建設的核心。

通過制定醫院章程、健全醫院決策機制、健全民主管理制度，中山一院力求實現管理制度化、科學化、民主化。如健全醫療質量安全管理制度，構建全方位、多層次、多維度的質量管理體系；提升專科能力，夯實引領的底蘊；健全人力資源管理制度，實行分類評價、分級評審制度。

中山一院在制度建設中重點打好“四張牌”。一是專科建設底牌。醫院通過提升專科能力，夯實引領的底蘊。如推行“以患者為中心、以疾病為鏈條”的多學科診療模式，目前全院已有24個科室申報，合計組建了80個MDT病種團隊。

二是醫療技術王牌。醫院在促進醫療技術創新方面實行特色的“精-準-管-理”四維模式，包括精確分類——在國家分級基礎上，創造性實行分類管理；嚴格準入——除項目、適應證等準入外，創新性實行第一操作者等準入；動態監管——實施前、中、后全程監管；倫理審查——所有新技術全覆蓋，僅2018年器官移植倫理審查就達1241例。

三是質量安全盾牌。質量管理中，醫院實行三線思“危”與管控，壓實底線、嚴控紅線、架高壓線，將安全理念融入每個人的內心。

四是服務創新品牌。優化服務流程方面，醫院試點擴大特需服務，開設內科、兒科等周末加班門診等；創新服務模式方面，建立專病診療模式，從專病專治、專病聯治，轉向專病共同防治；守護患者安全方面，建立完善護理質量控制體系，運用科學管理工具，加強過程管理。

2018年被確定為建立健全現代醫院管理制度試點醫院后，北京朝陽醫院制定了《建立現代醫院管理制度實施方案》，確定五大類20項主要工作任務，并明確責任到人，從醫療、教學、科研、管理等方面全面推進現代醫院管理。

陳勇介紹，健全醫院管理制度是北京朝陽醫院各項工作的核心。

包括健全醫院科學決策和民主管理制度，厘清黨委會議和院長辦公會決策范圍、事項；健全戰略管理，奮力推進醫院改革發展；建立健全醫療質量管理與控制制度，開展住院病案專項行動，大力開展危急值督查、VTE質控督查、臨床路徑管理等質控管理工作；建立健全全面預算管理、成本管理、財務報告、第三方審計和信息公開機制；推進人事薪酬制度改革，建立健全人員聘用、崗位管理、職稱管理、執業醫師管理、護理人員管理、收入分配管理等制度；健全科研管理制度，建立健全科技創新、成果轉化、知識產權保護、經費使用等科研管理制度；健全職工教育制度，落實住院醫師、專科醫師規范化培訓制度，為參加培訓的人員提供必要保障；健全信息管理制度，強化醫院信息系統標準化、規范化建設，推進院內、院際間健康醫療信息互聯互通；健全后勤管理制度，建立后勤一站式管理服務，強化后勤工作為臨床服務的責任意識，推進后勤服務專業化、規模化、社會化。

大連醫科大學附屬第二醫院（以下簡稱“大醫二院”）在建立健全現代醫院管理制度中，同樣推進了一系列舉措。黨委書記任萍介紹，在落實功能定位方面，醫院通過騰籠換鳥，調整學科布局，突出疑難危重疾病導向、優勢學科發展導向，強化“內科外科化、外科微創化、微創精準化”。

近年來，醫院加大力度完善管理制度，醫療質量安全管理制度、人力資源管理制度、財務資產管理制度、績效考核制度等管理制度日益成熟。

落實核心制度、完善內部監管方面，醫院建立了“院、科、崗”三級質量安全管理體系，即院級層面依托醫療質量管理委員會，科室層面依托臨床科室的醫療質量管理工作小組，崗位層面設置質控專員。醫院建立醫療質量內部公示制度，將科室醫療質量管理作為科室綜合目標考核以及聘任、晉升、評先評優的重要指標。

“扎牢制度籠子，用制度管人、按制度辦事、靠制度管權，讓制度長出牙齒來。”任萍強調。

精益管理加碼

一系列制度建設完成后，精細化管理就成為必然選擇。

精益管理是南昌大學第一附屬醫院（以下簡稱“昌大一附院”）建立健全現代醫院管理制度的重要抓手。該院于2018年在省內首創設立運營部，率先建立運營理念。同時，開展“醫、護、麻、管”一體化管理模式，堅持患者滿意和員工滿意兩條基本原則。

“醫院明確降低成本、提高效率和集團化發展三項重要定位，全方位推進醫院精益管理。”昌大一附院院長張偉介紹，醫院引入綜合運營管理系統（HRP）和運營管理與決策支持（BI），準確反映收入、成本、收益及結構指標；大力發展醫聯體建設，全面托管3所縣區級醫院，專科聯盟入駐式幫扶，變“幫扶”為“集團化發展”，全面提升受助醫院的綜合實力，讓“常見病、慢性病、多發病”不擠占該院資源，從而提升核心競爭力。

此外，該院推進醫、教、研、管一體化齊步發展；改革內涵建設、收支預算管理、績效考核與分配、病種分析、職業化管理隊伍建設五大運行機制，使醫院步入高質量發展軌道。

大醫二院則圍繞調動醫務人員積極性深化內部改革。如強化成本核算與控制，突出崗位職責履行，優績優酬，實現社會效益與運行效率的有機統一。

2018年醫院根據醫改要求，在次均費用平穩的前提下，通過服務人次增加，實現總收入提高、藥品及材料收入占比下降，完成醫院收入結構階段性調整，為創造性地落實習近平總書記“兩個允許”的講話精神，騰出收入空間，實現人員經費支出占比持續提高，使員工獲得感隨著醫院發展不斷提升。

重慶醫科大學附屬第一醫院副院長呂富榮對三級公立醫院績效考核指標做了深入解讀。他舉例，某家醫院上報上萬例患者滿意度調查結果，經過數據清洗后，發現僅僅是少數幾個手機號多次提交的結果。結果該院被取消2019年省級臨床重點專科、醫院等級評審申報資格，相關人員受到不同程度警告和處罰。

各部門數據不統一是醫院面臨的一大難題。如“收治患者人/天數（出院者占用總床日）”數據：信息中心、計劃財務處和病案統計科三個部門提供的數據皆不相同；對于“門診診療總人次數”，信息中心和病案統計科提供的數據相差較大。

“醫院要查找差異原因，明確數據提供部門的職責。”呂富榮對關鍵指標填報事宜做了解讀,如“門診人次數與患者人次數比”中，門診患者人次數是指所有門診診療工作的總人次數，不包括急診就診者、健康體檢者。

當前，多數醫院無法通過信息化手段提取門急診患者下轉人次數；病案首頁填寫了轉診，但出院患者是否確定下轉住院無法核實。呂富榮建議醫院建立與周邊社區及二級醫院的緊密聯系機制，打造“轉診基地”，并完善集團下轉患者信息化建設。

作為一家縣級醫院，香河縣人民醫院在推進現代醫院管理制度建設中同樣不遺余力。香河縣人民醫院副院長尹建偉從高效的運營管理、服務能力建設、質量與安全管理、特色的醫療服務模式和醫院文化建設等方面分享了醫院的實踐。

如醫院打破檔案工資，實行崗位+績效工資管理，按需設崗，以崗定酬，崗變薪變，同工同酬。學科方面，實行臨床科室專科化，專科科室特色化，專科向專院發展；醫療服務方面，用證據說話，依據證據實施診斷。治療過程高度關注患者，滿足其在情感、心理、功能等方面的個性化需求和改變。

改革前后，香河縣人民醫院發生巨大變化，年業務流水由改革前的680萬元增加到目前的5.04億元，建筑面積由1.7萬平方米擴展到10.2萬平方米，固定資產由1275萬元增加到5億元。

北京大學黨委副書記、醫學部黨委書記劉玉村和新疆維吾爾自治區人民醫院黨委書記于愛平共同主持了論壇。