高品質快速開發下的景觀工程品控精細化管理
—— 以華潤置地華東大區景觀品控體系建設為例

余昊翰

（華潤置地華東大區，上海200000）

1 引言

當前，房地產市場從增量時代逐漸走向存量時代，房地產開發商在探求景觀設計創新與產品差異化的同時，對景觀落地呈現質量提出更高要求。景觀工程施工管理的實踐性很強，其背后的技術性、專業度、經驗值及管理水平均是不可或缺的考量因素。

目前，關于景觀工程施工的項目案例分享、技術措施、復盤總結以及房地產開發商、景觀施工方對景觀施工呈現標準、工藝工法等相關文章及資料較為多見，但涉及管理層面的內容偏少。本文以景觀工程管理為立題和切入點，從景觀施工中存在的共性問題出發，對品控精細化管理在景觀施工中的對策進行解析，結合實際案例的應用，真正且實效地提升景觀現場施工管理水平及呈現質量[1]。

2 華潤置地的轉型與變化

2.1 過往印象

無論從銷售還是拿地建設方面，華潤置地一直以來給外界的印象是穩健、中規中矩的央企風格。與快周轉、低利潤率的房企不同，華潤一開始就選擇走精品路線，一直堅持高品質戰略，獲得了很好的品牌張力，但周轉速度及項目開發速度也明顯較慢。之前的步伐步調，華潤走得很謹慎，不追求快而追求平衡，慢工細活。

2.2 迎勢轉型

面對未來眾多的不確定風險、房地產市場下行以及行業內競爭的殘酷，轉型成為越來越多企業的共同選擇。華潤置地亦位列其中，由“住宅開發+持有物業+增值服務”向城市綜合投資開發運營商的角色定位轉型，加速推進多元化業務。華潤節奏發生了改變，朝向高品質、快開發、快周轉邁進。在規模與業績的雙重壓力下，華潤置地的產品標準化提速推進，近期一直持續通過提升設計、產品標準化等提升周轉效率，對工程質量管理也提出了新的要求。

2.3 新命題

速度與品質同舉并進，對華潤而言是新的命題。一系列問題接踵而至：如何做到多快好省？如何達成高品質快周轉、有質量的規模發展？如何做好產品標準化落地執行工作？如何實現置地內各城市項目景觀施工呈現均好性？保品質、提效率、降風險，期望通過景觀品控管理體系的建設全面提升景觀施工的管理能力，有效地處理城市及項目數量的擴張與質量水平削弱降低的矛盾。

3 華東大區景觀工程現狀問題、難點及挑戰

華東大區隸屬華潤置地6 個大區之一，集中在上海市、浙江省及江蘇省，從事專業化、綜合商業地產及住宅項目等開發、運營和管理，已覆蓋上海、杭州、南京、蘇州等14 個城市。目前采用三級管控：大區-城市-項目，項目業態豐富，其中商辦類項目較多[2]。

3.1 轉型中的問題

2018 年，在置地住宅項目快開發前提要求下，管理組織能力面臨挑戰，暴露出大區管控不到位，城市公司缺乏能動性，各條線端口交圈不及時、不充分，設計質量、效果呈現不佳，工程實施返工反復等問題。項目上對品控意識不高，先快速推進再整改，過分追求施工進度，忽視品質。項目計劃制訂粗放，節點執行不嚴肅。客戶滿意度也有所下降，華東大區客戶滿意度評價二級指標中，小區園林景觀與小區規劃和園區配套成績得分均低于置地平均水平，排名靠后。

聚焦景觀工程，存在以下突出問題：景觀施工招采環節，設計參與及管控缺失；現場實施過程管理粗放隨意，合規性低；交叉施工搶工嚴重，景觀無有效施工作業面，場地移交滯后嚴重，景觀合理工期被壓縮，施工組織紊亂；信息不交圈，現場重難點事項推進受阻且處理不及時；大區交付項目第三方檢查評估成績不佳，住宅大區項目的品質較低；景觀設計延伸至施工的管控力不足，大區層面對施工過程中的檢查及把控不足；城市公司新入職員工較多，人員更替較為頻繁，團隊的凝聚力亟待提高。

3.2 挑戰與目標

高品質下的快速開發，大區景觀品控如何制訂一套高效、易實施的管控舉措，確保大區景觀品質和開發效率在過往基礎上更上一個臺階，為大區新的戰略達成做保障，成為急需解決的重要課題。2019 年華東大區景觀工程品控管理目標：明確定位并做好大區景觀工程品控體系建設；深化夯實景觀工程基礎管理，實現管理習慣、管理動作標準化；抓實大區與城市、項目間的縱向延伸管理，建機制、提效率；推進部門間橫向交圈，大區景觀品控與大區招采、工程及客關聯動常態化；做好風險及合規性管理，協同實現客戶滿意度提升目的。

3.3 區域化平臺管控

對于自身而言，由單一項目管理到多項目管理，從負責單一城市向集團區域化平臺管控，面對及處理的問題已然發生改變。必須思考如何通過管理提升大區景觀工程整體質量水平，既有針對項目的管理，也有針對團隊的管理。

4 華東大區景觀工程品控體系建設與實踐

4.1 景觀品控設立契機

目前，置地系統內，針對景觀工程的第三方質量檢查評估，僅覆蓋涉及住宅項目的交付區，示范區、商辦及其他公建類的景觀從2019 年始均無第三方檢查。并且針對住宅交付區的景觀檢查，僅保留正式的交付檢，且在交付檢查各維度占比中，景觀僅為15%。置地總部不再牽頭組織進行交付預檢，由各大區自行開展，也無第三方景觀過程檢。

在當前體制下，景觀工程質量的監督、檢查、評估及提升，重擔落在各大區層面。為此，2018 年初，華東大區在置地系統內首度設立景觀品控，隸屬于大區設計管理部下屬的景觀組，全面負責對大區內全業態項目的景觀品質管理。隨著大區項目數量的不斷增加，開發模式節奏的轉變，深化品控工作和大區景觀品控體系建設已迫在眉睫。

4.2 框架思維下的景觀品控管理

框架思維就像寫作時的大綱，框架思維不是為了約束思維，而是用來整理思路。清楚并抓住重點、權重比例，找出聯系，有原則、有要求、有節奏地處理事情，應對問題、難題，在沖突中尋求平衡，在范圍、時間、成本與質量中尋求平衡。

在大區平臺的景觀品控管理，非單一的項目管理中，運用框架思維對整個大區的景觀品控管理體系進行構建及應用實踐是非常重要且有效的，通過系統地梳理管理流程，提煉管控工具，把項目管理工作變得更加清晰、簡單。

4.3 景觀工程精細化管理

精細化管理強調的是將管理工作做精、做細，它并沒有固定的模式，是一種意識、一種態度。摒棄領導式管理、經驗管理和管理隨意性等原有的管理觀念和習慣，使粗放式景觀工程管理向更為科學、有效的精細化管理過渡。精細化管理的過程是持續改善的過程。

4.4 華東大區景觀品控管理模型及量化語言

搭建出具有針對性的管理模型，把握重點要素，確保所有的團隊成員充分了解模型的運作過程，并完成多方承諾的管理機制，且在后續實踐中不斷地改進完善。最有說服力的語言就是量化的語言，最能體現專業化的語言同樣是量化的語言。因此，能夠把管理變成量化的過程才是好的管理過程。

4.4.1 設立景觀工程品控關鍵節點

統一景觀工程階段的標準管理動作，全流程設立8 個重要管控節點，按照項目景觀實施推進的先后順序，依次分別是：入圍景觀施工單位及核心班組評估、景觀工程管理實施規劃評審、景觀工程實體樣板檢查、景觀工程工作面移交專項檢查、景觀工程50%過程檢、景觀工程70%過程檢、景觀工程交付/開放前預檢和景觀工程第三方檢查評估，如圖1 所示。住宅項目大區景觀工程的實操管理目前已整體放權至城市及項目上，大區平臺僅在3 個節點進行管控動作抽查。示范區及商辦類項目是目前大區品控的重點，過程檢查介入也較多。

4.4.2 景觀工程品控模塊化建設

圖1 景觀工程品控關鍵節點

通過模塊化建設，旨在規范景觀工程質量行為管理，確定不同施工階段工序質量關鍵控制點，明確各相關方管理職責，統一管理動作和管理成果文件的輸出，保證景觀施工品質，降低質量風險及質量通病，成為大區各城市項目景觀設計師、工程師現場管理的實際操作手冊，促進在建項目的景觀管理一致性，助力全面質量體系的落地。如圖2 所示，共包含6 大模塊：景觀工程招投標模塊、景觀工程管理實施規劃模塊、景觀工程實體觀樣模塊、景觀工程工作面移交模塊、景觀工程半月報模塊、景觀工程品控階段性檢查模塊，每個模塊中均包含操作指引、管控工具及評審考核3 部分主要內容。

圖2 景觀工程品控模塊示意圖

4.4.3 景觀工程品控模塊解析

1）模塊一：景觀工程招投標模塊

目前，華東大區針對景觀工程的評標辦法與定標方式是：“有效技術標價低者得”，入圍單位通過技術標評審環節后，商務標階段有效報價最低者中標。招投標工作由大區招采和城市合約牽頭組織，景觀設計、工程及項目部配合參與，各自的工作出發點和關注重點會存在差異。運用框架思維，大區景觀品控對現體制下景觀工程招投標的全流程進行解析，梳理該階段的工作路徑，匯總現狀問題并提煉出重點環節的關注事項及重難點應對處理。過程中，進一步強化大區景觀品控的指導、關鍵節點介入及評審。

如圖3 所示，示范區及商辦類項目的入圍施工單位及核心班組篩選、面試，大區景觀品控共同參與及評估，進行技術成績評定，現有供方資源庫外的施工單位考察也須大區景觀品控參與。在操作指引的基礎上，大區景觀品控還編制了一系列管控工具的標準形式模板，例如：面試環節具體要求、入圍單位及班組面試匯報文件、景觀工程入圍單位面試考察評分表、景觀材料投標送樣清單及評審記錄表等。通過以上舉措，從源頭把控，篩選優質的施工資源（單位及班組），為項目實施順利推進打好基礎。

圖3 景觀工程招投標模塊品控管理

2）模塊二：景觀工程管理實施規劃模塊

一個計劃編制的好壞直接關系到項目落地的結果。它是前控數據，可以規避項目的風險。它是可以評價的重要指標，能夠從前端判斷管理的能力和水平。基于大區各城市項目景觀工程實施策劃（交底與反交底）執行力度及成果質量參差不齊的現狀，大區景觀品控統一規范管理動作，包括工作路徑、管控工具及評審考核，加強對項目景觀工程實施規劃的評審，夯實前端步驟，為后續工程推進打下良好基礎。圖紙技術交底，由設計方主講，對圖紙深度講解。而工程管理實施規劃，由施工方或項目景觀負責人主講，詳細說明景觀施工策劃組織的具體內容。

如何制訂項目景觀施工計劃？計劃中到底應該融入哪些信息？這些內容并不是所有管理者都很清楚。因專業度、重視程度的差異產生的結果差異很大，為此，針對項目景觀工程管理實施規劃評審的匯報材料，大區品控編制了統一的標準模板，主要內容涉及：項目概況、工期及進度計劃、景觀施工場地移交、交通組織、景觀材料封樣及實體樣板計劃、二次深化、景觀施工重難點及風險、施工過程質量控制、獎懲機制及措施和優化建議，共計10 個篇章。大區各項目嚴格按照模板的框架，完善項目的景觀工程管理實施規劃工作，提交大區進行評審，重點項目大區共同參與專題會議。景觀工程管理是一個復雜多變的過程，必須在實施之前策劃好所有風險的預控措施，才能確保實施的可控、風險的可控、結果的可控。

3）模塊三：景觀工程實體觀樣模塊

在樣板先行方面，大區景觀品控也明確了統一的管控抓手。首先明確規定了景觀實體樣板的面積要求，示范區：5m2，住宅大區：200～300m2（應包含軟、硬景，并體現該項目景觀工藝重難點）。示范區景觀工程定標后10d 內完成打樣，并報備大區進行觀樣評審。住宅大區及商辦類項目定標后30～45d內完成，并報備大區進行觀樣評審確認。通過以上量化指標的約定及實體樣板初審、復審的綜合評定，進一步強化樣板先行制度的執行及落實質量，起到真正的實效性，通過樣板及時發現問題并進行調整優化。

4）模塊四：景觀工程工作面移交模塊

景觀施工的工作面難題，目前已成為大區各城市項目的首要共性問題及難點，景觀的前道工序滯后，嚴重影響了景觀實際進場時間，打亂原施工組織計劃。2018 年已完工項目中，景觀實際進場作業時間較原計劃平均推遲約44d，高達89%的項目出現景觀進場時間節點推遲情況。2018 年大區內項目景觀實際工期普遍被壓縮，示范區景觀面積平均約5847.17m2，實際工期由計劃的60d 壓縮至平均約32d。住宅大區景觀面積平均約20224.96m2，實際工期由計劃的180d 壓縮至平均約78d。商辦項目景觀實際工期也存在被壓縮的情況，工期偏短。

針對景觀工作面的難題與困境，運用框架思維及精細化管控指引，通過量化語言重新梳理了與景觀產生沖突的矛盾點。大區景觀品控為此設立景觀工作面移交專項檢查，加強對總包與景觀、市政與景觀、幕墻與景觀等相關移交項現場執行落實情況的檢查及公示，如圖4 所示，及時有效地推動景觀工作面問題得到改善及解決。同時也明確提出，現場景觀工作面出現推進困難及風險狀況時，應第一時間預警并反饋至大區。

5）模塊五：景觀工程半月報模塊。

為加強對大區內各城市項目景觀施工過程現場狀態的管控記錄，規范統一管理動作，促進各項目之間、城市與大區之間的信息交流及共享，形成良好的互動反饋機制，大區景觀品控定期對在建各項目的景觀工程實施半月報進行檢查評審。

圖4 景觀工程工作面移交專項檢查評審項及權重

半月報，主要針對大區內的住宅大區及商辦類項目。半月報文件的格式，大區品控制訂了統一的模板，主要內容包含了本雙周景觀施工完成內容、后雙周景觀施工計劃內容、景觀材料加工及進場情況、施工計劃糾偏、景觀工作面狀況、景觀施工現場照片、風險預警項及需大區協調推進事宜。匯總整理后的景觀工程半月報也會定期在大區景觀全員交流群中公布分享，加強項目之間、城市之間的橫向交圈，避免同類型的問題反復出現。

6）模塊六：景觀工程品控階段性檢查模塊。

因目前置地內第三方機構景觀檢查覆蓋范圍及深度的局限性，大區內在建項目的景觀施工過程檢查與指導仍是大區景觀品控的工作重點。檢查工作同樣需要結合企業自身特點，規范管理動作，提高對項目景觀實施過程巡檢評審工作的合規性及實效性，避免走過場。

首先是檢查工作的界定與量化，景觀工程大面施工開展階段，提煉出3 個關鍵檢查停止點：景觀工程50%過程檢、景觀工程70%過程檢、景觀工程交付/開放前預檢，以上每個階段的檢查停止點關注的方向和內容也會有所差異。如圖5 所示，50%過程檢，檢查關注點是景觀基層、隱蔽工程及空間體量。70%過程檢，檢查關注點是景觀飾面、整體綠化及軟硬交接。交付/開放前預檢，檢查關注點是整體觀感、細部工藝及優化提升。每個階段的檢查均完成了數據量化指標的界定及可視化實景參照的標準。大區作為多項目綜合管理平臺，在項目量大且有限的時間及人力情況下，需有的放矢，抓景觀工程施工中的重點環節，做好質量把控與指導。大區景觀品控通過對以上3 個環節的檢查評審，各項目檢查評審的得分成績排名，在大區月度會、季會、半年會及年度總結會上匯報公布，形成獎罰機制。

通過以上6 大景觀品控模塊的管理，一方面，項目上的一線人員對景觀工程的管理框架、管控重點、大區標準及檢查要求有了清晰的認知。另一方面，大區景觀品控基于各地項目實踐，不斷地去總結、優化、改進和提升現有的管理框架、管理模型及管控工具。

圖5 景觀工程品控階段性檢查界定

4.4.4 景觀工程品控團隊架構及管理

由城市公司景觀負責人擔任或指定1 名城市景觀人員擔任城市公司景觀工程品控對接人，其主要工作職責及任務是：依據大區品控制訂的景觀工程管理標準模塊及管控工具，對所屬城市所有在建景觀項目進行統籌的工程管理，對景觀施工的進度、質量、重大風險隱患項及時與大區品控進行反饋溝通及后續應對措施的跟進。

4.4.5 景觀工程實施后評估體系

一個項目不是現場施工結束就好了，后評估動作也至關重要。景觀施工后評估內容包含：高質量地呈現實景照片、景觀復盤總結、景觀工程優秀/缺陷案例庫及景觀施工供方履約評價。這4 項資料，按照相對應的完成時間要求，統一提交至大區景觀品控進行匯總、評審及歸檔。

4.4.6 景觀品控培訓、宣貫及考試

城市公司新入職員工較多，人員更替較為頻繁，需加強景觀工程品控系統人才梯隊建設，并對其持續開展景觀培訓、宣貫及考察，充分利用好大區設計學院、景觀微信公眾號交流平臺等。具體內容包含：大區景觀工程實施品控計劃書、景觀工程優秀項目推薦及組織考察（內、外部）、大區景觀工程實施品控風險控制及案例解析、大區景觀工程實施優秀及缺陷案例解析、第三方檢查結果解析、大區景觀工程招投標流程及注意事項及年度大區景觀工程實施盤點與總結。

4.4.7 景觀品控與大區其他部門的聯動協作

景觀品控的工作開展一定要跳出單專業單個部門的范疇，身處區域管理平臺，必然與大區相關專業、相關部門產生交集。與大區招采部的工作交圈：景觀施工供方現狀資源庫的整理與建設、景觀施工供方新資源的拓展、示范區景觀施工供方集采、季度及年度景觀施工供方履約評價等。與大區工程管理部的工作交圈：項目工程管理實施規劃會議及評審、示范區開放前聯合巡檢、住宅大手交付第三方檢查、景觀工藝工法編著與修訂、置地總部工程管理部的對接等。與大區客戶關系部的工作交圈：華東大區客戶滿意度評價及產品反思與改進（園林景觀專篇）等。跨部門合作能更及時地獲取相關信息，從不同角度看待問題。

5 結語

景觀工程管理是一個需要不斷學習的系統工程，并非一蹴而就。文中提到的景觀工程施工現狀及典型問題，也是當下乃至未來選擇步入高周轉、快開發、追求規模效應多元業務拓展的企業會遇到和共同經歷的。

自2018 年初至今，華東大區景觀品控成立、對過往景觀工程管控工具的梳理補充、大區景觀品控體系化建設與運營，這一步步前行，經歷了大量的摸索、實踐、總結與改進，過往問題得到了很大改善，相關的指標成績也得到了較大提升。管理需順應企業的變化，管理也需接受實踐的檢驗和改進，為不斷提升華潤置地產品的景觀品質共同努力。