境外派遣員工的薪酬管理

徐江

隨著世界經濟全球化的深入發展，很多中國企業也已經積極促進異地發展戰略，快速拓展海外市場。然而這些企業在逐步邁入異地市場，積極拓展海外業務發展的過程中，面臨著復雜的薪酬管理難題。

現實挑戰和壓力

境外工資總額未與經營業績緊密掛鉤。通常情況下，我國央企的境外子公司在工資總額管理方面實行的是預算值管理方式，境外企業一般每年都結合實際經營效益的現況以及企業人員編制情況和需求，制定基礎的工資總額預算，然后統一上報集團總公司申請審批，批準之后方可落實，并且不可以超預算計劃來使用境外企業的工資總額。這樣的工資總額管理模式很顯然不能夠充分和境外派遣地的市場薪酬水平進行合理的銜接和掛鉤，在薪酬水平方面缺乏有效的市場競爭優勢。而且，在以“平衡表”法為基礎的企業薪酬管理模式之中，工資總額通常是和國內企業同類崗位員工的薪酬來直接進行類比聯動，與企業實際經營效益和業績現況并未實現充分緊密的關聯，缺乏足夠的靈活度，因此也無法有效發揮企業薪酬管理制度的重要激勵作用以及保障意義。

境外薪酬難以吸引到國際化高端管理人才。對于一些境外的能源開發項目，實際境外運營管理面臨的難度與挑戰遠比國內同類業務要大很多，因為在境外必須要面對當地法律法規機制的差異化，適應當地的管理文化，語言溝通環境以及當地完全不同的風俗習慣等各種全新的挑戰，所以對于真正熟悉國際規則管理、當地財稅政策、法律法規等全方位精通的專業人才的需求是極其迫切且必要的，因此很多企業在面臨境外業務發展的情況下，缺乏足夠的國際化高端管理人才也是非常現實且突出的問題，包括一些企業在落實踐行走出去的跨國發展戰略初期幾乎都面臨著這個重大難題，而且這個問題是很難在短時間內通過企業自身進行內部培養來迅速解決的，必須要大力組織境外當地的專場招聘，深入到境外當地的一線人才市場，然而企業在境外想要通過直接招聘也很難有效滿足對于高端人才的需求，缺乏足夠充分的競爭優勢。

實行雙重雇傭人工成本高企。近幾年有關數據調研顯示，我國一些跨國運營的企業在境外派遣員工的平均人工成本基本上是境外派遣地人員工資成本的1-2倍，一方面是境外派遣員工需要在國內和境外同步繳納社保費用。而我國在2018年時也只和國際上大約十個國家簽訂了有關社保方面的雙邊協定，所以企業在為境外派遣員工繳納國內社保以及境外社保方面花費的人工成本也是極其昂貴的。另一方面，企業對于境外派遣員工實施的薪酬制度也包含國內薪酬以及派遣地薪酬兩項。一些企業實行的薪酬制度，是根據清算的實際結果采取多退少補的原則，然而在這其中補償的這一部分薪酬大大加重了企業自身的經濟負擔，同時還會占據很大一部分國內現有的工資總額的預算額度。最后，境外派遣員工薪酬管理落實的是個人所得稅匯算清繳制度。比如，針對日本等一些國家和地區，在稅務系統籌劃之后，納稅人承擔的稅負相對比較低，然而在實際進行匯算清繳之后，還必須要在國內繼續補充繳納很大一筆個人所得稅，而這部分稅負會使得企業面臨更大程度上的人工成本的增加。

改進原則

分級管理原則。企業可以積極落實分級管理的基本原則，比如單純針對境外企業年度薪酬預算以及企業高級管理人員的薪酬標準加以統籌管理，而其他派遣職位統一根據境外派遣地的實際市場薪酬水平，同時結合企業在國內發展管理中的薪酬情況加以明確。

有效性原則。企業在不斷優化健全有關境外派遣員工薪酬管理的過程中，必須要把握有效性的基礎原則，這是非常重要的前提條件。這樣可以充分保障企業在制定科學合理的薪酬管理體系的時候能夠有效滿足境外派遣員工所在國家當地的政策法律與法規制度，同時，還可以充分平衡各個國家之間存在的有關薪酬管理的結構水平以及具體條件方面的差異等等。

成本優化原則。企業在不斷優化健全有關境外派遣員工薪酬管理的過程中，必須充分對當下的企業人工成本加以有效控制和縮減，最大化地通過有限的成本花費來實現企業薪酬的最大激勵效益。

屬地化原則。企業在不斷優化健全有關境外派遣員工薪酬管理的過程中，必須完善境外薪酬管理，一方面應建立屬地化的薪酬管理制度，另一方面應以屬地化人員為基礎，實施屬地化管理。

對策建議

建立與境外公司經營業績同向的工資總額決定機制。境外企業在法人的治理結構方面比較健全，同時市場化的水平相對成熟，在實際落實境外派遣員工薪酬管理時，可以嘗試運用工資總額和企業經濟效益之間相互聯動的管理機制。運用科學合理的聯動指標以及工資核算的方法，具體可以選擇以企業經營利潤總額、勞動生產率改善值以及人工成本利潤率等指標作為聯動工資總額決定的具體指標。充分打造境外企業能夠充分預期且容易核算的工資總額決定機制，從而有效融合并適應境外市場的發展情況，打造靈活高效的工資總額管理機制，充分激發并調動境外企業以及境外派遣員工的活力和工作積極性。

職業經理人實施市場化薪酬。面對歐美市場相對比較成熟完備的發展規則，契約化管理的體系也非常健全，企業在涉及有關運營發展管理、項目開發以及風險合規等專業崗位方面，應當積極與國際化接軌，聘請專業的職業經理人任職，及時向國內集團公司進行報備預案，并申請有關職業經理人的工資總額的具體單項管理。境外公司提出的有關人員素質能力的基本條件，企業可以通過一些市場化的招聘或者通過獵頭進行優選推薦，從而快速高效地招聘到真正滿足崗位實際需求的職業經理人。按照境外派遣地所在地的法律法規，及時和職業經理人簽訂合法的雇傭合同，建立合法的雇傭關系，具體以合同和績效責任書簽署為標準，充分明確職業經理人的薪酬結構，包括基本薪酬、績效薪酬的實際比例以及任期激勵的具體額度等，同時還應明確有關年度績效考核指標、績效薪酬兌現的基本條件、任期績效考核的指標以及任期激勵兌現的具體條件等細節內容。境內的母公司應當在有效落實股權激勵政策的同時，把職業經理人也歸入到實際的激勵對象范疇中。充分打造和境外市場薪酬待遇水平相融合的薪酬制度，落實中長期的有效激勵，真正為企業留住優秀的職業經理人。

實施人員屬地化管理降低人工成本。結合境外企業發展的實際階段和情況，設置差異化的屬地化管理模式。境外企業組建的前期階段，對于企業高級管理人員、商務人員、合同以及結束人員等都可以統一派遣員工，對于綜合后勤等普通崗位，可以從派遣地雇傭人員，快速建立并完善境外企業組織管理的各項制度規范以及管理體系。在項目建設發展時期，可以主要派遣相關高級管理人員和技術管理專員，財務、法律以及綜合后勤等崗位可以招聘當地人員。當境外企業基本正常運轉后，除了核心管理層以外，可以在派遣地招聘專門的職業經理人與差異化層級的屬地化專業人才，有效控制因境外派遣人員帶來的人工成本。

作者單位 大慶鉆探工程公司國際事業部