專科發展蝶變路：贏在創新，勝在整合

文/本刊記者 徐書賢

翟理祥廣東省中醫院黨委書記

韓學斌山西省心血管病醫院院長

張伶俐四川大學華西第二醫院副院長

劉岳鴻哈爾濱工業大學附屬哈爾濱市第一醫院副院長

劉世明廣州醫科大學附屬第二醫院黨委書記

楊薇吉林大學第二醫院副院長

孫亦暉蘇州大學附屬第二醫院副院長

毛慧玲大慶龍南醫院副院長

陸晨新疆維吾爾自治區人民醫院副院長

彭明強中日友好醫院副院長

程明上海交通大學醫學院附屬新華醫院副院長

學科建設是醫院的核心競爭力，是醫院發展的第一要素。而學科建設最重要的就是人才、績效、科研創新。

“在醫院講專科建設，有幾個層次：第一個層次是有人知道你這個醫院，能看什么病，有一定的治療病人的能力；第二個層次是在這個基礎上有一定的學術研究、基礎研究，有一定的學術水平；最高的層次是有看病的能力，又有江湖地位，又有學術水平，還有非常好的學科帶頭人，最終發展成為一個非常好的強勢學科。”在2019年11月17日上午舉行的第十三屆中國醫院院長年會“專科發展蝶變路：贏在創新，勝在整合”分論壇上，廣州醫科大學附屬第二醫院黨委書記劉世明通俗易懂地解釋并點明了專科建設的關鍵要素。

打造中醫特色專科 提升綜合服務能力

“當前醫療體制改革公立醫院在應對各種管理要求以及服務對象的需求方面，大家都在思考怎樣打造一個有影響力，或者是區域影響力的學科專科。”廣東省中醫院黨委書記翟理祥認為，公立醫院的發展應該注重醫院內涵建設，強化專科特色優勢，提升綜合服務能力。

他認為，現代醫院管理專科能力建設要從如下幾個方面考量：首先是適應和應變能力。也就是適應當前醫改，應對醫改政策變化的能力，“專科發展如果沒有應變能力，還是來什么病人看什么病人，就很被動。”其次，考慮到效率和成本，還有差異化的發展能力，“比如三級醫院的定位、大學附屬醫院的定位、區級基層醫院的定位等，還有綜合性醫院、專科醫院和中醫醫院等辦院的立足點不同，要考慮到差異化。”還有重要的一點是核心競爭能力，“我們的核心競爭力在區域里靠什么立足？大家知道患者就醫一般是就近原則，極少舍近求遠，如果出現省城的患者到一個交通不是很方便的區域，甚至跨省跨區去就醫，就體現了這家醫院的競爭能力。”而“最終我們看一家醫院的發展能力一定要體現它的內涵”，也就是它高質量發展的能力，“高質量不局限在我們服務的量，而在它的質”。

中醫藥的專科要想重點發展，專科的特色優勢怎么強化？翟理祥認為，專科建設和人才培養是醫院核心競爭力的“雙翼”，這兩方面不能偏頗。

“人才是第一資源，也是我們最核心的資源。”要樹立人才是第一資源的核心理念，建立科主任目標責任、科室評級與人才工作掛鉤制度，形成重視人才工作的機制和氛圍。

廣東省中醫院首創跨地區師承模式，通過“脫產跟師”“集體帶集體”“代帶二代”等，逐步組建了一支高水平的中醫藥人才梯隊，為專科建設提供人才資源。“全國三屆90名國醫大師，其中有32名在我院帶徒。”廣東省中醫院注重發揮老專家的“傳幫帶”作用，實行“主任導師制”，造就了新老融洽相處的風氣，讓老專家視醫院為家，把扶持年輕人作為己任。

對于綜合服務能力提升，翟理祥認為要強化重點專科、特色專科的建設，體現專科的服務能力，尤其在中醫特色專科能力服務方面，一是中醫診療方案的效果越來越明顯，二是專科的區域影響力越來越大，“所謂的區域影響力可以拿一個指標來衡量，區域外的病人的比例，這是每個醫院每季度、每年必須評價的指標。另外還有病人對中醫藥服務的滿意度怎么樣。”

根據現代醫學的理念，翟理祥認為，中醫水平要站在前沿，現代醫學要跟得上，管理能力要匹配到位，為患者提供最佳的診療方案，構建人類完美的醫學。

翟理祥總結廣東省中醫院的專科建設發展理念是沒有偏頗，沒有守舊，作為大學附屬醫院和研究型醫院，不局限于普通的診療服務和教學任務，在科研方面，以臨床需求為導向，搭建起臨床研究平臺、基礎研究平臺和成果轉化平臺，為高水平科學研究提供支撐。因為科研創新能力是高水平專科核心能力之一，也是建設研究型專科的重要體現。

專科發展的創新之路

學科建設是醫院的核心競爭力，是醫院發展的第一要素。作為本次會議討論環節的主持人，中日友好醫院副院長彭明強一句話點明主題。吉林大學第二醫院副院長楊薇也表示，學科建設最重要的就是人才、績效、科研創新。各地不同醫院在專科建設中也根據各自特點，闖出了自己的特色之路。

選擇決定方向，上海交通大學醫學院附屬新華醫院副院長程明表示，“在專科建設中，我們碰到的最大困惑是醫院這么多學科，大家都要發展，資源是有限的，如何選擇是一個重要的問題。”

新疆維吾爾自治區人民醫院副院長陸晨認為，專科建設須有積淀，醫學是長期的經驗科學，經驗加科學的醫學。沒有歷史積淀的學科要成為強勢學科或持續領跑的學科，困難比較大。

繼而在醫院發展過程中怎樣通過綜合平衡且有重點地確保各個專科的發展？上海交通大學醫學院附屬新華醫院的做法是，在學科評估的前提和基礎上，遴選出醫院發展的優勢學科。“我們醫院的優勢學科并不僅僅看學科發展的標準，你在全國發展的地位有多少人才匹配，很大程度上要看學科和周邊學科的關系，你的學科發展能不能帶動醫院其他學科共同發展，這是我們發展的理念。”程明說。而且在學科之間，他們倡導“共享共贏共發展”。

此外，程明認為，醫院的成本結構是由學科結構決定的，醫院的強勢學科越多，醫院的成本結構越優化。“學科發展，我們一定要有長期觀，要有全局觀，不要吝于在學科發展上投錢，如果這個做好，我們醫院的發展之路才會越走越快。”

對此，陸晨則認為，“對績效而言，首先要公平公正，一味地投入，可能會推動醫院往前發展，但不一定是走向更強。而從另一個角度來講，績效一定是不均衡的，有補貼形式的，有偏向于問題和結果導向的。比如把學科作為一個重要因素來進行考慮的時候，在績效上給學科的補貼或扶持，或許是向績效傾斜的一個重要方向。但是傾斜的面和幅度有多大？這要根據具體醫院、具體科室、具體的發展階段和它的基礎來確定。”

在技術方面，“所謂醫學發展沒有領先的技術，沒有獨有的技術，沒有數量級的技術，這個學科走不遠，也領跑不了一個地區一個專業。”陸晨認為，對技術的掌握，特別是對新技術的掌握，在新裝備的支撐下，新技術的掌握是學科建設的重要標尺。

人才的因素在學科建設中是最重要的。“用一個剪刀差來說明，如果差的上面是學科帶頭人的能力與水平，下面是我們學科平均的能力與水平，那么這個剪刀差越大，這個科室可能越不成熟，一旦這個學科帶頭人離開了，這個學科馬上回到十年前、二十年前。如果剪刀差越小，說明學科領先，領頭人和科室平均技術的差不大，若學科帶頭人由于各種原因離開學科，學科照樣可以持續往前跑。”他表示，如何來培養一個學科團隊的人才，這是學科中的重中之重。

許多醫院也根據醫院實際，制定了適合自身發展的學科之路。據蘇州大學附屬第二醫院副院長孫亦暉介紹，蘇州大學附屬第二醫院在專科建設中堅持四個方向，以特色發展為抓手，以傳統的優勢學科為龍頭，以區域建設的需求為導向，以錯位發展為突破尋求地區學科布局的空白或短板，來尋求發展，推動專科建設。而大慶龍南醫院副院長毛慧玲表示，大慶龍南醫院確立的學科發展思路是穩住心、開發腦、梳理生命線。

陸晨表示，學科建設的時間成本是非常高的，要耐得住寂寞，需要踏踏實實。作為醫院管理者，要清楚到底是補長板還是補短板，所以不同的醫院不同的決策者有不同的思路。最后，他表示，整合創新一定是學科發展的必由之路，沒有這兩條，學科突飛猛進的時代是不會到來的。

走整合專科發展之路

山西省心血管病醫院院長韓學斌認為，所有的醫院學科建設大致都是類似的思路：第一要抓學科建設，第二要抓科教建設，第三要抓內涵建設。他表示，血管性疾病有三個特點，發病率高、死亡率高、涉及器官多。隨著現代醫學越分越細，“專業越分越細，專科也是越分越細，知識越來越碎片化，我們現在的專家真正到了基層，對這種全科知識的了解越來越少，所以說只見樹木不見森林，現代醫學還是要考慮整合醫學。”

整合醫學，全稱整體整合醫學（Holistic Integrative Medicine，HIM），是指從人的整體出發，將醫學各領域最先進的理論知識和臨床各專科最有效的實踐經驗分別加以有機整合，并根據社會、環境、心理的現實進行修正、調整，使之成為更加符合、更加適合人體健康和疾病診療的新的醫學體系。

為此，山西省心血管病醫院以血管為中心，利用整合醫學的理念打造了胸痛中心、卒中中心、房顫中心、心衰中心、結構性心臟病中心和肺血管中心六大中心，成為“整合醫學與血管醫學”的實踐者，韓學斌表示，血管到哪里，服務就到哪里。

同樣是走整合之路，哈爾濱工業大學附屬哈爾濱市第一醫院副院長劉岳鴻則是綜合分析了醫院的外部和內部發展環境而作出的選擇。作為一家地市級醫院，在外部，該院在夾縫中生存和發展，周邊大醫院環伺，醫院的競爭十分殘酷，哈爾濱市有29家三級綜合和專科醫院，醫療市場不斷被瓜分，同時，藥品、耗材零加成，大型檢查費用下降，醫療服務費用補償不到位；醫院的收入銳減，分級診療逐步落地實施，醫療市場不斷被瓜分……醫院內部，面臨人才流失嚴重，思想觀念不新，領軍人物不強，管理效能不高，不良醫院文化，如單打獨斗、互相拆臺等。醫院發展壓力較大，時刻處在被碾軋的情況下。

劉岳鴻認為從理論上講，根據量子理論支撐：在量子學的世界里，每個人都是能量球，都和周圍緊密相連，從而形成一個整體的能量場。結合東方古代的哲學觀點，即關系創造了現實，1+1可能大于2。而我們的醫院也是如此，一家醫院并不是很多部分的集合，而是一個整體，每個在醫院的人都是互相關聯的。

哈爾濱市第一醫院確立了方向——以百姓需求為導向；贏在創新，勝在整合，進行錯位發展；以健康中國之要求，慢病防治之艱巨，5G醫療接盤之梯隊為切入點，打造既有高原又有高峰的醫院未來。

“我們的思路是首先要進行文化的引領，用文化去凝聚人心。倡導溝通文化、學習文化、公開文化，同時我們注重人文關懷，強調團隊的照護。用制度去管理，通過章程引領，建立制度，建立SOP，同時我們在管理過程中運用質量工具，設立MDT總協調員。”

那么如何選擇優勢專科？哈爾濱市第一醫院采用Boston矩陣對專科團隊進行評價，根據評價結果分配稀缺資源，運用Boston矩陣權變因素，以數據為基礎進行管理溝通。該院的肥胖與代謝病多學科診治中心就是在這種思維下打造的成功案例。

劉岳鴻認為專科建設永遠在路上，未來，該院會將資源配置向優勢學科傾斜，建立向學科傾斜的績效考核，同時建立學科群機制，形成核心競爭力，開發病人資源，擴大學科影響力，還要樹立學科與人才經營的思想理念。

此外，本次會議，四川大學華西第二醫院副院長張伶俐現場做了關于循證醫學在醫院管理中的應用，她首先回顧了循證醫學的歷史沿革。從1992年誕生以來，由于在醫學領域得到成功實踐，循證醫學進而被廣為推廣。基于證據決策的循證決策思維和方法已被多個學科、多個領域所采納，其中決策者也成功將循證思維運用到管理工作中，1999年，英國布萊爾政府和英國政府內閣辦公室分別發布《政府現代化白皮書》和《21世紀的專業政策制定》，將“使用證據”看做是提高政府有效性的一個重要途徑，充分體現了循證決策的思想。她還詳細介紹了循證決策管理的思路：首先通過基線調查，發現問題，然后針對問題，查證用證或者創證用證，最后需要實現決策轉化。

她分析了醫院評鑒提出的患者隱私保護問題，并系統闡述了如何解決兒科超說明書用藥這一困惑醫生和醫療管理的難題的循證決策過程，為醫院管理的循證醫學證據生產和決策提供了新的思路和方法。最后，以WHO癌癥管理優先醫療設備清單制定為例，她闡述了循證醫學在全球衛生決策領域的應用，倡導基于循證醫學證據和方法的管理模式用于醫院管理工作，以實現有限衛生資源的合理配置和高效使用。