K燃氣公司現金流管理問題研究

一、K燃氣公司現金流管理現狀

K燃氣公司成立于1980年，隸屬于城市管理局，屬于國有企業。K燃氣公司的經營業務主要是生產、充裝、輸配、銷售和維修燃氣，下設13個部門，有4家子公司和8家分公司。現金流量凈額是依靠籌資活動形成，決定著流動資金的正常運轉。近年來，K燃氣公司投資的項目較多，盈利能力并不樂觀，形成的現金流量凈額在經營活動中不斷減少。公司整體投資活動在擴張，需要償還的債務和利息增加。但K燃氣公司的項目周期長，流動資金減少，導致財務風險增加。

二、K燃氣公司現金流管理存在的主要問題

（一）現金流的內部控制機制不明確

內部控制制度是必要保障，K燃氣公司的內部控制制度建立己久。然而在生產管理過程中，K燃氣公司缺乏對現金流內部控制機制的認知，制度落地執行不到位。在每個具體業務中，現金流的目標不明確，單位基層缺乏對現金流的考量和調整，如現金預算與實際生產運營不符，計劃短期支付的款項在實際業務中不能即時支付。在相應的經濟周期內，現金流預算中的款項并沒有進行使用，導致資金大量閑置。而在資金短缺時期，沒有現金安排，需要進行臨時籌措現金。現金預算與每個部門業務相關，K燃氣公司的部門合作度低，員工參與度不高，內部控制不明確，導致預算完成度的質量下降，缺乏反饋性。基礎部門對業務收支沒有按照預算執行，對預算以外的現金申請使用不合規，直接導致現金預算的失效。

（二）現金流財務風險預警制度不完善

K燃氣公司的長期償債能力與短期償債能力不高，而現金流對償債的作用也不高。當期的現金流量與經營的業務密切相關，一旦業務出現問題，潛在的財務風險也就直接暴露。因此，K燃氣公司缺乏相應的現金流財務風險預警模式，不能及時發現潛在的風險，若對應的保障措施不完善，會直接造成嚴重后果。在實施戰略經營的過程中，K燃氣公司可能容易出現資金鏈斷裂、舉債困難等問題。當現金流運作處于差錯狀態或者是風險信息表露時，若不能及時預警管理層，會直接導致風險系數加倍，增加公司的運營成本。如此一來，不僅增加了公司額外的工作量，嚴重時會影響整個公司的信譽度。

（三）缺乏系統性的現金流管理程序

對現金流的管理，K燃氣公司一直有進行操作，但在管理程序上缺乏整體的系統性。如此一來，輔助企業財務管理的現金流管理并不能發揮作用，現金流管理思路不明確。K燃氣公司對籌資活動、投資活動、經營活動三者沒有進行統籌兼顧，缺乏及時性和系統性，追求短期利益，忽視長期價值。缺乏主動創新的積極性，沒有將發展能力、償債能力、營運能力、獲利能力利用到現金流管理當中去，導致在基礎環境上呈現較為混亂的狀態。對經營過程中，K燃氣公司管理現金流整體的分布不能及時進行調整，程序上還未達到科學合理配置，現金流的盈余度不高。

三、K燃氣公司現金流管理問題的解決對策

（一）不斷完善現金流內部控制機制

在梳理整個業務流程后，K燃氣公司要進行內部環節的風險評估，強化對現金流預算的控制機制。定期記錄現金流信息，檢查核對是否有異常，加強現金流與各業務單位相結合的管理。對下屬部門的業務進行審核，及時調整現金流的收支，同時也要考慮外部客戶的需求變化，實行全面管理，形成有效責任制度。完善現金流活動的內控機制，需要管理層提高部門的工作積極性，并監督各部門制定預算，由財務部門進行歸納整理，保證預算有效執行。此外，還要加強現金流與公司生產經營發展策略間的聯系。

（二）強化現金流財務風險的預警機制

建立系統有效的現金流的風險預警模式，對隱性和顯性的信息進行分析、歸類和標記，在下一個階段出現問題時進行即時反饋，預先示警，規避風險。明確現金流風險預警的程序和功能，在現金流信息出現異常時進行即時搜集數據，對相應的數據進行篩選，然后進行信息處理，最后確定風險臨界值。對于現金流的風險預警保障的完善，應該明確臨界值后進行監測和預警。建立現金流風險的突發狀況的應急系統，處理結束后進行評價總結，提高信息的準確度，逐步完備財務系統的應急預案，加強風險信息的共享程度。

（三）現金流管理程序要具有系統性

K燃氣公司要明確構建戰略性的現金流管理思想，與子公司和分公司進行通力合作，制定實現公司利益最大化的現金流管理程序。管理者應了解各項業務的資金流動，加強公司員工對現金流管理的重視，選擇整體性、系統性和有效性相結合的管理模式，生成現金流處理的戰略措施。在嚴密的管理控制下，自下而上式地執行和反饋現金流的管理，形成循環糾正的管理過程，系統性的流程可以保證現金流的良好運作，做到現金流的有效協調、即時調動，保證公司日常業務的持續運作。

四、結語

綜上所述，能源經濟的格局在不斷完善，K燃氣公司面對挑戰和機遇，亟需實現現金流內部控制機制完善，強化現金流財務風險的預警機制，建立系統的現金流管理程序。這有利于實現公司現金流的風險管理控制，能夠讓公司的財務風險最大化分散和轉移，為公司的未來發展提供保障。