淺談石油企業(yè)營銷團(tuán)隊的激勵機(jī)制建設(shè)

于子策(中國石油天然氣股份有限公司大連石化分公司，遼寧 大連 116033)

0 引言

隨著我國石油工業(yè)的不斷發(fā)展，越來越多的國際先進(jìn)管理方法和管理經(jīng)驗直接應(yīng)用于石油系統(tǒng)的管理過程。營銷行業(yè)已經(jīng)完成了專業(yè)團(tuán)隊市場開拓的轉(zhuǎn)型。值得注意的是，在實際的營銷管理過程中，能夠?qū)崿F(xiàn)有效營銷的團(tuán)隊并不多。究其原因，在于石油系統(tǒng)管理中缺乏合理的激勵形式。根據(jù)員工期望的激勵形式，合理激勵是必要的，不能使激勵成為過高的期望，要讓員工知道只要努力工作就能實現(xiàn)。激勵形式的選擇應(yīng)當(dāng)合理。每一種激勵形式都必須恰當(dāng)有效，并通過科學(xué)的激勵過程，轉(zhuǎn)化為員工工作積極性和工作業(yè)績。

1 加強(qiáng)石油企業(yè)營銷團(tuán)隊激勵的意義

激勵是針對團(tuán)隊員工的一種特殊的、常規(guī)的管理形式。激勵形式多種多樣，但都是建立在提高員工積極性和強(qiáng)化企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的基礎(chǔ)上的。激勵不僅是保證員工實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的前提，也是更好地發(fā)展員工能力、調(diào)動員工積極性的一般手段。只有調(diào)動員工的積極性，員工才能真正對工作激發(fā)熱情，自動把積極性投入到下一階段的工作中。在營銷團(tuán)隊中，激勵是最有效的管理方法之一。只要一個團(tuán)隊形成有效的激勵形式，它將促使整個團(tuán)隊有意識地進(jìn)入良性循環(huán)之中。

2 石油企業(yè)營銷團(tuán)隊激勵機(jī)制建設(shè)的不足

2.1 對營銷團(tuán)隊的激勵認(rèn)識不到位

在過去的幾十年里，石油公司一直注重規(guī)模發(fā)展，往往考慮經(jīng)濟(jì)效益，其他管理相對廣泛而粗放。此外，由于石油企業(yè)性質(zhì)的特殊性，石油企業(yè)需要承擔(dān)很大一部分社會責(zé)任。長期以來，員工的大部分工作都是通過“品德、能力、勤奮、業(yè)績、誠實”等方面進(jìn)行評價的。他們很少用績效來評估員工，而且他們也不會輕易解雇那些不能達(dá)到績效要求的員工。此外，市場營銷團(tuán)隊的激勵機(jī)制屬于人力資源部門的管理范疇，其重要地位往往被忽視，因此市場營銷激勵沒有得到應(yīng)有的重視。由于考核中對營銷績效的內(nèi)容不多，對于營銷團(tuán)隊來說，在實際工作中激勵效果不明顯，也沒有起到明顯的作用，這使得員工認(rèn)為對自己的工作條件進(jìn)行定期考核就足夠了，對激勵的認(rèn)識也很膚淺，不會實踐和完善激勵機(jī)制。

2.2 對營銷團(tuán)隊的激勵方式單一

由于石油企業(yè)對營銷激勵缺乏動力和深入認(rèn)識，激勵模式單一。激勵可以幫助營銷團(tuán)隊做出更多的努力，以實現(xiàn)更大的業(yè)務(wù)績效。激勵方法是否科學(xué)合理也會影響員工的實際工作潛力。隨著人力資源管理管理理論的發(fā)展，企業(yè)激勵方式也隨之得到了很大的發(fā)展，薪酬分配和激勵體系在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下不斷得到實踐應(yīng)用和創(chuàng)新發(fā)展，包括目標(biāo)激勵法、榮譽(yù)激勵法、自我價值實現(xiàn)激勵法、尊重激勵法、情感激勵法、危機(jī)激勵法等等。這些先進(jìn)的激勵方式在其他行業(yè)領(lǐng)域得到了廣泛的應(yīng)用，并取得了良好的效果。但是石油銷售企業(yè)由于其自身特征，面臨的外部競爭壓力較小，同時受傳統(tǒng)管理思想的影響，關(guān)于激勵機(jī)制的建設(shè)得不到足夠重視，也就沒有實現(xiàn)突破性的發(fā)展。隨著石油銷售公司員工物質(zhì)文化需求的不斷豐富，以及自身精神需求的不斷發(fā)展，僅僅是工資和獎金這樣單一的激勵方式，已經(jīng)難以獲得很好的激勵效果。

2.3 績效考核指標(biāo)與管理存在缺陷

近年來，雖然石油銷售企業(yè)在人力資源管理方面取得了一些進(jìn)展，但在傳統(tǒng)的制度模式下，管理理念和思維方式的慣性不容忽視，導(dǎo)致當(dāng)前石油銷售企業(yè)績效評價指標(biāo)的編制和實施更加廣泛，尚未建立起一套科學(xué)、完善的績效評價管理體系。

一方面，評價指標(biāo)的制定不科學(xué)、不合理。石油銷售企業(yè)是大型國有企業(yè)，其管理體系復(fù)雜龐大，不同的企業(yè)也有自己的考核方法。在制定考核指標(biāo)時，隨機(jī)性較大，考核標(biāo)準(zhǔn)和方法不夠合理，影響了考核結(jié)果的應(yīng)用，甚至影響了工作績效的工作狀態(tài)，使得有些考核指標(biāo)只能制定用于考核，這與工作人員的具體工作不一致。特別是員工個人指標(biāo)的制定，由于許多石油銷售企業(yè)處于縱向一體化壟斷經(jīng)營模式，許多員工認(rèn)為企業(yè)的發(fā)展與自身的工作無關(guān)，導(dǎo)致銷售團(tuán)隊績效指標(biāo)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)。

另一方面，這是評估實施的問題。石油銷售企業(yè)的組織體系復(fù)雜而龐大。就銷售團(tuán)隊而言，基層銷售人員、技術(shù)指導(dǎo)人員、銷售團(tuán)隊中層領(lǐng)導(dǎo)、高級管理人員等都屬于銷售團(tuán)隊。要科學(xué)、公正地評價不同崗位人員的工作能力、工作態(tài)度和工作績效，對不同崗位人員的工作績效進(jìn)行排序，實行績效工資制度管理。由于大多數(shù)石油企業(yè)重視薪酬分配的公平性控制，薪酬制度管理對激勵的有效性不明顯，部分員工的薪酬不能體現(xiàn)在薪酬制度管理中，這對企業(yè)的激勵方案產(chǎn)生了負(fù)面影響，導(dǎo)致考核的實施不充分，激勵制度也無從談起。

2.4 績效考核與薪酬管理脫離，無法有效激勵

長期以來，石油銷售企業(yè)實行統(tǒng)一的工資標(biāo)準(zhǔn)，按行政級別設(shè)定工資。許多一線員工工作量大，工作環(huán)境艱苦，但工資相對較低。傳統(tǒng)的薪酬體系根本無法實現(xiàn)高投入與高報酬相匹配的激勵機(jī)制，干多干少一個樣的風(fēng)氣依舊具有影響力，難以最大限度地激發(fā)員工的積極性和主動性。由于績效管理的實施，傳統(tǒng)的薪酬體系需要改革。然而，目前石油銷售企業(yè)的績效管理和薪酬激勵機(jī)制還不完善，在技術(shù)崗位上，績效管理的激勵效果更加突出。對于不能通過量化和簡單考核的部門，如行政、物流等部門，績效管理沒有充分體現(xiàn)能干者多重獎勵的原則，沒有發(fā)揮其激勵和激勵作用。

3 加強(qiáng)石油企業(yè)營銷團(tuán)隊激勵機(jī)制建設(shè)的對策

3.1 在企業(yè)內(nèi)部強(qiáng)化激勵機(jī)制意識

石油銷售企業(yè)應(yīng)該認(rèn)識到，銷售團(tuán)隊激勵是人力資源管理的一個重要工具，這個工具的使用者不應(yīng)僅僅局限于領(lǐng)導(dǎo)和經(jīng)理，而且還適應(yīng)于企業(yè)的每一個員工。只有全體員工的參與才能充分激活激勵機(jī)制的活力。長期以來，石油銷售企業(yè)的績效考核是由上級主管或其直接主管機(jī)構(gòu)進(jìn)行的。這種傳統(tǒng)的評價方法信息和數(shù)據(jù)有限，難以得到相應(yīng)的客觀、公正的保證。石油企業(yè)經(jīng)營者應(yīng)自覺有目的地完善企業(yè)薪酬激勵機(jī)制的建設(shè)，注重激勵機(jī)制的實施程度，注重激勵機(jī)制在企業(yè)中的應(yīng)用價值，不斷學(xué)習(xí)，適應(yīng)社會發(fā)展的現(xiàn)狀和新形勢，促進(jìn)銷售隊伍更好地進(jìn)行自我管理和自我決策，從而避免參與度低的問題。將“付出換回報”和“多勞多得”的思想滲透到不同的環(huán)節(jié)，使員工能夠不斷提高質(zhì)量。

3.2 加強(qiáng)營銷團(tuán)隊激勵的實踐方式創(chuàng)新

隨著人力資源管理理論的發(fā)展，團(tuán)隊激勵的方式多種多樣。應(yīng)根據(jù)企業(yè)的具體情況和銷售團(tuán)隊的需要，創(chuàng)新激勵方法，提高激勵機(jī)制的價值。管理部門必須把激勵機(jī)制的建設(shè)作為企業(yè)開拓市場的重要依據(jù)，結(jié)束一刀切的簡單管理模式。企業(yè)可以借鑒其他行業(yè)的薪酬福利管理制度，根據(jù)實際經(jīng)營情況和項目特點制定具體的激勵制度。例如，可以采用精神和物質(zhì)雙向激勵計劃，對貢獻(xiàn)較大、業(yè)績突出的銷售團(tuán)隊和個人進(jìn)行表彰，以滿足員工的精神和物質(zhì)需求，提高銷售團(tuán)隊的積極性，營造良好的工作氛圍，積極參與企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。除了薪酬和報酬，銷售業(yè)績也可以與員工職業(yè)生涯規(guī)劃的實現(xiàn)聯(lián)系起來。根據(jù)銷售業(yè)績考核流程和考核結(jié)果，全面記錄員工的工作能力和自身特點，并將其納入人才管理數(shù)據(jù)庫，其記錄可作為職位調(diào)動、選拔和晉升的依據(jù)。充分考慮企業(yè)的整體經(jīng)濟(jì)效益，實施全面、公平、公正、開放的激勵計劃。為確保激勵機(jī)制的全面性、有效性和科學(xué)性，今年可以更好地發(fā)揮員工的作用，實現(xiàn)更大的經(jīng)濟(jì)效益。

3.3 優(yōu)化績效考核指標(biāo)，加強(qiáng)績效管理力度

完善的績效考核體系是激勵機(jī)制發(fā)揮作用的重要前提。目前，在石油銷售企業(yè)的績效考核中，對整個銷售團(tuán)隊的考核大多采用年度考核周期的方式，忽視了不同層次員工在崗位和任務(wù)上的差異。在石油系統(tǒng)管理中應(yīng)吸收和應(yīng)用較為先進(jìn)的管理方法和經(jīng)驗。根據(jù)崗位類別和級別的不同，制定不同的考核周期，并對不同崗位進(jìn)行有針對性的考核。例如，銷售高級管理人員適用一年或一個任期為考核周期，中層管理人員適用一年為考核周期，基層管理人員適用季度或半年為考核周期，基層銷售人員適用月份為考核周期。在績效評價指標(biāo)方面，建立完善的符合石油銷售企業(yè)需要的績效評價體系，充分把握銷售隊伍崗位的任務(wù)和性質(zhì)，以“道德、能力、勤奮、績效”為評價內(nèi)容，建立全面、可行的評價指標(biāo)，使激勵機(jī)制真正發(fā)揮應(yīng)有的作用，使團(tuán)隊價值最大化。

3.4 充分利用績效考核結(jié)果實現(xiàn)有效激勵

為了激發(fā)員工的潛能和人才的成長，一個基于績效的公平合理的薪酬體系是必不可少的。績效考核不僅是對員工的獎懲，而且是促進(jìn)人力資源管理完善發(fā)展的有效手段。績效考核后，根據(jù)考核結(jié)果建立激勵機(jī)制，并利用績效工作實施和激勵實施的反饋反映和改進(jìn)。在實際實施過程中，有銷售企業(yè)可以根據(jù)業(yè)績成果的等級和級別，根據(jù)基本工資制定不同的獎金標(biāo)準(zhǔn)，突出獎勵和附加利益，形成相互促進(jìn)、公平競爭的氛圍，利用業(yè)績成果促進(jìn)激勵機(jī)制的穩(wěn)定發(fā)展。在績效考核機(jī)構(gòu)的基礎(chǔ)上，激勵可以保證員工的獎懲能夠高效、科學(xué)、公平、合理地實現(xiàn)。

4 結(jié)語

近年來，國際油田環(huán)境不斷變化，中國石油企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益也面臨下行壓力。在競爭日益激烈的市場競爭環(huán)境下，為了更好地保障石油營銷企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，必須重視營銷團(tuán)隊激勵機(jī)制的建設(shè)。激勵機(jī)制應(yīng)隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的變化而逐步調(diào)整和完善。在有關(guān)部門的共同努力下，針對企業(yè)激勵機(jī)制建設(shè)不足，采取有針對性的改進(jìn)措施，使銷售團(tuán)隊真正受益于激勵，不斷提高銷售人員開拓市場的積極性，做好自我管理和績效管理工作。通過完善薪酬激勵機(jī)制，實現(xiàn)團(tuán)隊、個人和企業(yè)的共同發(fā)展。