如何實現集團化財控管控

姚連惠 佛山市鐵路投資建設集團有限公司

一、財務管控體系的構成

集團財務管控體系由以下子系統構成：財務人員管控系統、財務制度管控系統、財務目標管控系統和財務信息控制系統等，它們共同構成一個有機整體。

（一）財務人員管控系統

提高企業集團管控效率的有效途徑是通過對子公司財務人員的管控，加強財務監管。母公司對子公司財務人員的管控通常采用委派財務負責人的方式。通過委派財務負責人，實現對子公司財務計劃制定的參與權、財務計劃執行的監督權、確保財務信息的真實完整。

（二）財務制度管控系統

以財務權力和責任為核心的內部財務制度是企業集團公司開展財務活動的行為準則，建立統一的財務制度，也是企業集團公司實行科學財務管控的前提條件。

（三）財務目標管控系統

為實現集團整體財務目標，必須建立自上而下的財務目標管控系統。實行全面預算管控、構建子公司的指標考核體系是實現集團整體財務目標管控行之有效的管控辦法。

（四）財務信息管控系統

企業集團間財務信息是否暢順，關系到整個財務管控系統的運行效率，有效的財務信息管控系統一是要有效利用網絡電算化，二是要加強內部審計。

二、調研發現的問題

第一，信息傳遞不足，信息不對稱。目前受到子分公司財務人員分散、理解差異等限制，信息傳遞不足、信息不對稱等問題隨時有發生。財務人員之間的溝通頻次、培訓和經驗交流較少。

第二，對集團財務系統不熟悉。由于之前各家企業存在使用不同財務軟件的問題，集團統一財務系統后存在對系統使用尚不熟悉，操作存在一定困難。

第三，財務專業人才不足。財務政策不斷更新，集團業務多元化發展，都對財務人員的業務能力和理論水平提出了更高的要求，而目前下屬企業具有豐富經驗的財務人員較少，新進工作人員經驗不足，財務專業知識尚待提高。

第四，財務標準化指導體系有待建設。隨著業務規模的擴展和子分公司的日益增多，子分公司在會計核算、財務報告、稅務處理、全面預算管理、投融資管理、數據分析口徑等方面缺乏一個統一的標準化指導文件。

三、思考建議

（一）加強信息共享和信息化建設

信息化建設是集團管控提升的抓手，建立集團財務信息系統，加強信息共享，實現集團內業務互聯互通和信息共享，能夠幫助集團提高管控水平。目前受到子分公司財務人員分散、理解差異等限制，信息傳遞不足、信息不對稱等問題時有發生。財務人員之間的溝通頻次、培訓和經驗交流較少，部分問題的產生是因為數據缺失或者溝通不到位所引起的。提高集團與子分公司之間財務信息的透明度，確保財務信息的通暢，消除財務信息不對稱的情況，依賴于統一的信息化的建設。

（二）加強對下屬企業的內審和監督

在外部審計的基礎上，集團公司應對下屬企業開展定期和不定期的財務收支、經濟責任等方面的專項審計，同時加強對下屬企業內部規章制度、“三重一大”落實、預算等執行情況進行審核，促進下屬企業內控制度的建立健全，有效改善經營管理。內控制度本著自上而下的策略推進，集團結合集團整體戰略、國家法律法規制定主要內控制度和相應的制度清單，下屬企業結合集團的制度框架進行制度建設，并結合自身實際情況建立更為有效科學的內控管理細則，在此過程中集團對下屬企業提供指導和建議，從而保持方向不偏離。

（三）加強會計核算等標準化建設

集團公司可以結合會計準則、稅法、審計局專項審計等要求制定頂層政策指引，使下屬企業在會計核算、稅務處理、分析數據口徑等方面趨于一致，又保持下屬企業根據實際業務需求的一定靈活性。下屬企業可以將各自特殊的會計政策上報總部備案。

（四）加強對下屬企業財務組織架構及財務人員管理

加強集團財務管控關鍵在于加強對下屬企業財務組織架構和財務人員的管理。下屬企業財務組織架構的設計應根據實際業務需求和財務人員配置進行合理設置，并征求集團資金財務部的意見。集團可根據集權程度的強弱選擇派出財務總監、財務經理等，并向集團公司直接負責，集團派出財務人員應由集團進行年度考核，派出財務人員需定期向集團匯報工作，業務上接受集團財務主管的領導，行政上接受任職企業總經理領導。

（五）加強對下屬企業全面預算管理

集團應根據發展規劃和年度計劃提出總目標，據以編制公司的長期規劃和年度計劃，并將各項指標分解下達至各下屬企業。全面預算作財務管理的手段、協調工具、控制標準、考核依據，在加強集團財務管控中發揮著非常重要的作用。下屬企業應于每年年末編制下一年度全面預算，經股東會或董事會通過后上報集團審批；預算開支外的支出經股東會或董事會通過后上報集團審批；集團公司應加強對下屬企業全面預算管理，在集團層面成立專門的預算管理委員會，審查和平衡各下屬企業的預算，并匯總編制集團預算，經批準后的預算下達給各子公司，據以指導其經營活動，預算執行過程中，集團應根據實際情況隨時調整偏差，保證預算的完成。同時集團資金財務部對下屬企業全面預算執行情況進行考核，并作為下屬企業財務負責人年度績效考核的重要參考標準。

（六）加強對下屬企業融資管理

下屬企業在發展過程中遇到資金不足問題，可以發揮集團的資源優勢進行融資，降 低融資成本、擴大融資渠道。集團公司應對下屬企業融資行為進行相應管控。下屬企業的融資計劃及融資方案、改變借款合同的提款計劃和還款計劃、對外進行擔保需要報集團審批。

（七）加強對下屬企業的資金管理

集團應對內部資金集中統一管理。具體來說，就是將集團內部的資金結算、下屬公司在銀行開設賬戶、子公司之間資金調劑等事項由集團統一管理。為保證下屬企業公司經營的靈活性和零星開支需要，集團可給予一定限額內的資金支付權。

（八）加強對下屬企業股權投資管理

集團公司應加強對下屬企業股權投資管理。下屬企業設立全資、控股或參股子企業、收購兼并、增資擴股、合資合作、股權置換，對出資企業追加投入等對外投資，應向集團公司報送股東會或董事會審議通過的年度投資計劃、項目投資建議書、投資可行性研究報告等相關資料。

（九）加強財務人才隊伍建設

人才是企業未來制勝的關鍵。財務會計政策的不斷更新，集團業務的多元化發展，都需要財務人員不斷地學習和發展，集團公司應制定財務人才隊伍培養和發展的方案，為集團進一步發展奠定人力資源基礎。

四、結語

目前經濟形勢的變化推動企業進一步發展，其業務向多遠化方向發展。財務管控作現代企業發展過程中對內部經營進行管理與控制的重要手段，對企業總體發展具有重要影響。在目前發展過程中，企業應當從信息建設、內部審查、會計核算、人員素質等方面出發加強財務管控，建立起完善、綜合的財務管控系統，推動集團公司向現代化方向發展，為其獲得長久經濟效益提供良好保障。