如何實現(xiàn)集團(tuán)化財控管控

姚連惠 佛山市鐵路投資建設(shè)集團(tuán)有限公司

一、財務(wù)管控體系的構(gòu)成

集團(tuán)財務(wù)管控體系由以下子系統(tǒng)構(gòu)成：財務(wù)人員管控系統(tǒng)、財務(wù)制度管控系統(tǒng)、財務(wù)目標(biāo)管控系統(tǒng)和財務(wù)信息控制系統(tǒng)等，它們共同構(gòu)成一個有機(jī)整體。

（一）財務(wù)人員管控系統(tǒng)

提高企業(yè)集團(tuán)管控效率的有效途徑是通過對子公司財務(wù)人員的管控，加強(qiáng)財務(wù)監(jiān)管。母公司對子公司財務(wù)人員的管控通常采用委派財務(wù)負(fù)責(zé)人的方式。通過委派財務(wù)負(fù)責(zé)人，實現(xiàn)對子公司財務(wù)計劃制定的參與權(quán)、財務(wù)計劃執(zhí)行的監(jiān)督權(quán)、確保財務(wù)信息的真實完整。

（二）財務(wù)制度管控系統(tǒng)

以財務(wù)權(quán)力和責(zé)任為核心的內(nèi)部財務(wù)制度是企業(yè)集團(tuán)公司開展財務(wù)活動的行為準(zhǔn)則，建立統(tǒng)一的財務(wù)制度，也是企業(yè)集團(tuán)公司實行科學(xué)財務(wù)管控的前提條件。

（三）財務(wù)目標(biāo)管控系統(tǒng)

為實現(xiàn)集團(tuán)整體財務(wù)目標(biāo)，必須建立自上而下的財務(wù)目標(biāo)管控系統(tǒng)。實行全面預(yù)算管控、構(gòu)建子公司的指標(biāo)考核體系是實現(xiàn)集團(tuán)整體財務(wù)目標(biāo)管控行之有效的管控辦法。

（四）財務(wù)信息管控系統(tǒng)

企業(yè)集團(tuán)間財務(wù)信息是否暢順，關(guān)系到整個財務(wù)管控系統(tǒng)的運(yùn)行效率，有效的財務(wù)信息管控系統(tǒng)一是要有效利用網(wǎng)絡(luò)電算化，二是要加強(qiáng)內(nèi)部審計。

二、調(diào)研發(fā)現(xiàn)的問題

第一，信息傳遞不足，信息不對稱。目前受到子分公司財務(wù)人員分散、理解差異等限制，信息傳遞不足、信息不對稱等問題隨時有發(fā)生。財務(wù)人員之間的溝通頻次、培訓(xùn)和經(jīng)驗交流較少。

第二，對集團(tuán)財務(wù)系統(tǒng)不熟悉。由于之前各家企業(yè)存在使用不同財務(wù)軟件的問題，集團(tuán)統(tǒng)一財務(wù)系統(tǒng)后存在對系統(tǒng)使用尚不熟悉，操作存在一定困難。

第三，財務(wù)專業(yè)人才不足。財務(wù)政策不斷更新，集團(tuán)業(yè)務(wù)多元化發(fā)展，都對財務(wù)人員的業(yè)務(wù)能力和理論水平提出了更高的要求，而目前下屬企業(yè)具有豐富經(jīng)驗的財務(wù)人員較少，新進(jìn)工作人員經(jīng)驗不足，財務(wù)專業(yè)知識尚待提高。

第四，財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化指導(dǎo)體系有待建設(shè)。隨著業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)展和子分公司的日益增多，子分公司在會計核算、財務(wù)報告、稅務(wù)處理、全面預(yù)算管理、投融資管理、數(shù)據(jù)分析口徑等方面缺乏一個統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化指導(dǎo)文件。

三、思考建議

（一）加強(qiáng)信息共享和信息化建設(shè)

信息化建設(shè)是集團(tuán)管控提升的抓手，建立集團(tuán)財務(wù)信息系統(tǒng)，加強(qiáng)信息共享，實現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)業(yè)務(wù)互聯(lián)互通和信息共享，能夠幫助集團(tuán)提高管控水平。目前受到子分公司財務(wù)人員分散、理解差異等限制，信息傳遞不足、信息不對稱等問題時有發(fā)生。財務(wù)人員之間的溝通頻次、培訓(xùn)和經(jīng)驗交流較少，部分問題的產(chǎn)生是因為數(shù)據(jù)缺失或者溝通不到位所引起的。提高集團(tuán)與子分公司之間財務(wù)信息的透明度，確保財務(wù)信息的通暢，消除財務(wù)信息不對稱的情況，依賴于統(tǒng)一的信息化的建設(shè)。

（二）加強(qiáng)對下屬企業(yè)的內(nèi)審和監(jiān)督

在外部審計的基礎(chǔ)上，集團(tuán)公司應(yīng)對下屬企業(yè)開展定期和不定期的財務(wù)收支、經(jīng)濟(jì)責(zé)任等方面的專項審計，同時加強(qiáng)對下屬企業(yè)內(nèi)部規(guī)章制度、“三重一大”落實、預(yù)算等執(zhí)行情況進(jìn)行審核，促進(jìn)下屬企業(yè)內(nèi)控制度的建立健全，有效改善經(jīng)營管理。內(nèi)控制度本著自上而下的策略推進(jìn)，集團(tuán)結(jié)合集團(tuán)整體戰(zhàn)略、國家法律法規(guī)制定主要內(nèi)控制度和相應(yīng)的制度清單，下屬企業(yè)結(jié)合集團(tuán)的制度框架進(jìn)行制度建設(shè)，并結(jié)合自身實際情況建立更為有效科學(xué)的內(nèi)控管理細(xì)則，在此過程中集團(tuán)對下屬企業(yè)提供指導(dǎo)和建議，從而保持方向不偏離。

（三）加強(qiáng)會計核算等標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)

集團(tuán)公司可以結(jié)合會計準(zhǔn)則、稅法、審計局專項審計等要求制定頂層政策指引，使下屬企業(yè)在會計核算、稅務(wù)處理、分析數(shù)據(jù)口徑等方面趨于一致，又保持下屬企業(yè)根據(jù)實際業(yè)務(wù)需求的一定靈活性。下屬企業(yè)可以將各自特殊的會計政策上報總部備案。

（四）加強(qiáng)對下屬企業(yè)財務(wù)組織架構(gòu)及財務(wù)人員管理

加強(qiáng)集團(tuán)財務(wù)管控關(guān)鍵在于加強(qiáng)對下屬企業(yè)財務(wù)組織架構(gòu)和財務(wù)人員的管理。下屬企業(yè)財務(wù)組織架構(gòu)的設(shè)計應(yīng)根據(jù)實際業(yè)務(wù)需求和財務(wù)人員配置進(jìn)行合理設(shè)置，并征求集團(tuán)資金財務(wù)部的意見。集團(tuán)可根據(jù)集權(quán)程度的強(qiáng)弱選擇派出財務(wù)總監(jiān)、財務(wù)經(jīng)理等，并向集團(tuán)公司直接負(fù)責(zé)，集團(tuán)派出財務(wù)人員應(yīng)由集團(tuán)進(jìn)行年度考核，派出財務(wù)人員需定期向集團(tuán)匯報工作，業(yè)務(wù)上接受集團(tuán)財務(wù)主管的領(lǐng)導(dǎo)，行政上接受任職企業(yè)總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)。

（五）加強(qiáng)對下屬企業(yè)全面預(yù)算管理

集團(tuán)應(yīng)根據(jù)發(fā)展規(guī)劃和年度計劃提出總目標(biāo)，據(jù)以編制公司的長期規(guī)劃和年度計劃，并將各項指標(biāo)分解下達(dá)至各下屬企業(yè)。全面預(yù)算作財務(wù)管理的手段、協(xié)調(diào)工具、控制標(biāo)準(zhǔn)、考核依據(jù)，在加強(qiáng)集團(tuán)財務(wù)管控中發(fā)揮著非常重要的作用。下屬企業(yè)應(yīng)于每年年末編制下一年度全面預(yù)算，經(jīng)股東會或董事會通過后上報集團(tuán)審批；預(yù)算開支外的支出經(jīng)股東會或董事會通過后上報集團(tuán)審批；集團(tuán)公司應(yīng)加強(qiáng)對下屬企業(yè)全面預(yù)算管理，在集團(tuán)層面成立專門的預(yù)算管理委員會，審查和平衡各下屬企業(yè)的預(yù)算，并匯總編制集團(tuán)預(yù)算，經(jīng)批準(zhǔn)后的預(yù)算下達(dá)給各子公司，據(jù)以指導(dǎo)其經(jīng)營活動，預(yù)算執(zhí)行過程中，集團(tuán)應(yīng)根據(jù)實際情況隨時調(diào)整偏差，保證預(yù)算的完成。同時集團(tuán)資金財務(wù)部對下屬企業(yè)全面預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行考核，并作為下屬企業(yè)財務(wù)負(fù)責(zé)人年度績效考核的重要參考標(biāo)準(zhǔn)。

（六）加強(qiáng)對下屬企業(yè)融資管理

下屬企業(yè)在發(fā)展過程中遇到資金不足問題，可以發(fā)揮集團(tuán)的資源優(yōu)勢進(jìn)行融資，降 低融資成本、擴(kuò)大融資渠道。集團(tuán)公司應(yīng)對下屬企業(yè)融資行為進(jìn)行相應(yīng)管控。下屬企業(yè)的融資計劃及融資方案、改變借款合同的提款計劃和還款計劃、對外進(jìn)行擔(dān)保需要報集團(tuán)審批。

（七）加強(qiáng)對下屬企業(yè)的資金管理

集團(tuán)應(yīng)對內(nèi)部資金集中統(tǒng)一管理。具體來說，就是將集團(tuán)內(nèi)部的資金結(jié)算、下屬公司在銀行開設(shè)賬戶、子公司之間資金調(diào)劑等事項由集團(tuán)統(tǒng)一管理。為保證下屬企業(yè)公司經(jīng)營的靈活性和零星開支需要，集團(tuán)可給予一定限額內(nèi)的資金支付權(quán)。

（八）加強(qiáng)對下屬企業(yè)股權(quán)投資管理

集團(tuán)公司應(yīng)加強(qiáng)對下屬企業(yè)股權(quán)投資管理。下屬企業(yè)設(shè)立全資、控股或參股子企業(yè)、收購兼并、增資擴(kuò)股、合資合作、股權(quán)置換，對出資企業(yè)追加投入等對外投資，應(yīng)向集團(tuán)公司報送股東會或董事會審議通過的年度投資計劃、項目投資建議書、投資可行性研究報告等相關(guān)資料。

（九）加強(qiáng)財務(wù)人才隊伍建設(shè)

人才是企業(yè)未來制勝的關(guān)鍵。財務(wù)會計政策的不斷更新，集團(tuán)業(yè)務(wù)的多元化發(fā)展，都需要財務(wù)人員不斷地學(xué)習(xí)和發(fā)展，集團(tuán)公司應(yīng)制定財務(wù)人才隊伍培養(yǎng)和發(fā)展的方案，為集團(tuán)進(jìn)一步發(fā)展奠定人力資源基礎(chǔ)。

四、結(jié)語

目前經(jīng)濟(jì)形勢的變化推動企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展，其業(yè)務(wù)向多遠(yuǎn)化方向發(fā)展。財務(wù)管控作現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展過程中對內(nèi)部經(jīng)營進(jìn)行管理與控制的重要手段，對企業(yè)總體發(fā)展具有重要影響。在目前發(fā)展過程中，企業(yè)應(yīng)當(dāng)從信息建設(shè)、內(nèi)部審查、會計核算、人員素質(zhì)等方面出發(fā)加強(qiáng)財務(wù)管控，建立起完善、綜合的財務(wù)管控系統(tǒng)，推動集團(tuán)公司向現(xiàn)代化方向發(fā)展，為其獲得長久經(jīng)濟(jì)效益提供良好保障。