埃森哲談數(shù)字化轉(zhuǎn)型

在2019 商業(yè)評論管理行動力峰會上，埃森哲戰(zhàn)略大中華區(qū)董事總經(jīng)理蕭兆琳從宏觀的經(jīng)濟形勢談起，闡述為什么企業(yè)紛紛說要做數(shù)字化轉(zhuǎn)型，數(shù)字化轉(zhuǎn)型的領(lǐng)軍者與喊口號者有哪些關(guān)鍵不同，并為正在探索數(shù)字化轉(zhuǎn)型的企業(yè)指明方向。以下是蕭兆琳先生講話內(nèi)容。

1 經(jīng)濟寒冬下的增長動能

首先我們面臨的肯定是一個寒冬：2018 年GDP 增長6.2%，為1990 年以來增速最低；汽車行業(yè)28 年首次出現(xiàn)銷量負增長；對外貿(mào)易順差進一步縮減；中美貿(mào)易談判已持續(xù)一年多。

我們每年都跟工信部合作開展數(shù)字化指數(shù)調(diào)研，最新調(diào)研顯示，在這樣的經(jīng)濟形勢下，67%的企業(yè)表示它們的首要增長動能將來自數(shù)字技術(shù)加上商業(yè)的轉(zhuǎn)變。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型已經(jīng)成為家喻戶曉的一個名詞，甚至有點是口號的形式。許多企業(yè)都打著數(shù)字化轉(zhuǎn)型的口號，但它們的數(shù)字化轉(zhuǎn)型究竟做得好不好？如何來衡量？

2 三個維度衡量數(shù)字化轉(zhuǎn)型

我們圍繞著三個維度來衡量數(shù)字化轉(zhuǎn)型：（1）主營增長，從數(shù)字渠道與營銷到產(chǎn)品服務(wù)的創(chuàng)新；（2）智能運營（降本增效）；（3）商業(yè)創(chuàng)新。這三個維度共同構(gòu)成了企業(yè)的數(shù)字轉(zhuǎn)型指數(shù)。

2019 年中國企業(yè)數(shù)字轉(zhuǎn)型指數(shù)平均得分為45 分（滿分100 分），比去年提升了20%以上，但仍有巨大提升空間，轉(zhuǎn)型領(lǐng)軍者依然是少數(shù)派（9%的企業(yè)）。

我們和工信部對數(shù)字轉(zhuǎn)型領(lǐng)軍者的定義是，該類企業(yè)過往三年新業(yè)務(wù)營收在總營收中占比超過50%。

從不同行業(yè)來看，汽車與工程機械行業(yè)的數(shù)字轉(zhuǎn)型指數(shù)得分最高，為51 分，而大家講得熱火朝天要轉(zhuǎn)型的傳統(tǒng)零售業(yè)，相對比較落后，得分為41 分。

首先，領(lǐng)軍企業(yè)在主營增長、毛利率，以及應(yīng)對未來顛覆的能力這三個指標上對未來的信心比一般企業(yè)高很多（多1 到2 倍）。

其次，領(lǐng)軍企業(yè)面向未來，以增長思維部署數(shù)字轉(zhuǎn)型，它們從主營增長開始來看商業(yè)模式的轉(zhuǎn)變和創(chuàng)新；而一般企業(yè)還是注重智能運營的降本增效，再來看主營增長，就更談不上商業(yè)創(chuàng)新。

第三，領(lǐng)軍企業(yè)在顛覆產(chǎn)業(yè)的價值鏈上不斷投入，它們更關(guān)注的是市場份額，而不是守住自己的那塊地而已；而一般企業(yè)最著重的還是財務(wù)回報、用戶基礎(chǔ)。

第四，領(lǐng)軍企業(yè)的數(shù)字轉(zhuǎn)型項目強調(diào)持續(xù)迭代和敏捷管理，它們有59%的數(shù)字轉(zhuǎn)型試點項目，價值與回報評估周期小于一年；而一般企業(yè)有60%的項目，評估周期是大于一年的。

3 數(shù)字化轉(zhuǎn)型的發(fā)力方向

在看到這些差距之后，數(shù)字化轉(zhuǎn)型的企業(yè)應(yīng)該怎樣發(fā)力？

第一，要商業(yè)創(chuàng)新，僅靠主營增長和智能運營是不夠的，商業(yè)模式肯定要轉(zhuǎn)變，不僅要變，變的速度還要快。

第二，在主營增長方面，要推動全生命周期的用戶體驗轉(zhuǎn)型。

第三，在智能運營方面，目標不再局限于成本降低，而要提升運營的智能性、敏捷性、可擴展性，保證對業(yè)務(wù)快速變化的高適應(yīng)性。

以顛覆性較大的汽車行業(yè)為例。我們調(diào)研了10 家在國內(nèi)上市的汽車企業(yè)，有三家做得比較好，即比亞迪、上汽和吉利，它們得到了20%的增長。它們在各個方面都發(fā)力。

比如，上汽跟阿里合作，做“四化”，即電動化、聯(lián)網(wǎng)化、智能化、共享化的商業(yè)創(chuàng)新；比亞迪推出了國內(nèi)首個基于微信的O2O 網(wǎng)銷系統(tǒng)，實現(xiàn)了銷售數(shù)據(jù)的全渠道、數(shù)據(jù)化閉環(huán)管理；吉利在智能運營方面采用汽車生產(chǎn)仿真技術(shù)，digital twins（數(shù)字雙胞胎），以前是要把一臺車子實際做出來才可以去測試，現(xiàn)在只需在系統(tǒng)上面做，而且生產(chǎn)的合格率可以達到100%。

4 活品牌創(chuàng)造極致用戶體驗

在主營增長方面，我們重點看一個概念，“活品牌”。傳統(tǒng)的品牌跟數(shù)字化營銷相結(jié)合，有哪幾個核心維度的考慮點？

有三個核心維度：第一，極致的用戶體驗；第二，超強關(guān)聯(lián)度的產(chǎn)品；第三，生態(tài)合作。

“活品牌”=（極致用戶體驗+超強關(guān)聯(lián)度）×生態(tài)合作

以耐克為例。耐克原本是銷售運動鞋的，幾年前它提出了一句話“讓運動變成生活的一種習(xí)慣”，改變了整家公司的戰(zhàn)略思考。他們做的每一件事都是圍繞著“讓運動變成生活的一種習(xí)慣”這句話，包括成立耐克跑步俱樂部，打造自己的平臺。

在上海南京路的耐克超級旗艦店，則給顧客營造了不一樣的體驗。它把店變成一種社區(qū)，讓喜歡玩某種運動的人到店里去聚集、去交流。

與此同時，耐克也在效仿互聯(lián)網(wǎng)思維，以前的產(chǎn)品升級周期是一年左右，現(xiàn)在是三個月。

每次發(fā)布新鞋時，可能同時發(fā)布二三十款不一樣的顏色，由于其中有七八成的鞋子設(shè)計出來可能沒什么人買，所以他們先是少量生產(chǎn)，在市場上去試，發(fā)現(xiàn)某些顏色和款式的產(chǎn)品賣得好，再大量去生產(chǎn)爆款產(chǎn)品。

在生態(tài)方面，耐克也意識到中國消費者市場跟國外是不一樣的，國外沒有所謂的阿里、小紅書，他們有Facebook 之類的，可這個量級、影響力、數(shù)據(jù)的應(yīng)用還是不夠。所以，耐克現(xiàn)在中國成立一個直屬的公司向總部匯報，而過去是向亞太區(qū)域匯報的。

以前耐克中國的市場營銷戰(zhàn)略是由總部制定、中國實施，現(xiàn)在是中國制定、中國實施，而且它以前用的是清一色的德國技術(shù)，現(xiàn)在都是跟中國本地廠商、本地的生態(tài)一起自主研發(fā)的系統(tǒng)。

總結(jié)一下，做數(shù)字化轉(zhuǎn)型還是要扎扎實實來做，不僅僅是搞一個人臉識別、開個線上店而已。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一把手的工程，要有前沿的數(shù)字化戰(zhàn)略在先，然后建立起數(shù)字生態(tài)，重塑用戶體驗，最后還是要回到組織、文化，這是數(shù)字化轉(zhuǎn)型里面最剛需的。一家企業(yè)要有韌性的組織、柔性的文化，才能擁抱變化、擁抱未來。