全球化背景下企業(yè)跨國并購動因與風(fēng)險分析
——以海信電器并購東芝電視為例

鄭文華

(蘭州財經(jīng)大學(xué)，甘肅 蘭州 730020)

隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快和十九大報告中繼續(xù)推動“走出去”戰(zhàn)略的提出，越來越多的中國企業(yè)通過跨國并購手段，加入到推進(jìn)我國經(jīng)濟(jì)全球化布局、加快產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級的行列之中。據(jù)2017年和2018年的《世界投資報告》統(tǒng)計，2016年，中國首次成為全球第二大對外投資國，2017年全球?qū)ν庵苯油顿Y流量下降，但我國位居全球第三。這些數(shù)據(jù)顯示，中國企業(yè)已躋身于國際市場行列。然而從中國企業(yè)跨國并購的成功率分析，結(jié)果并不樂觀。根據(jù)麥肯錫公司統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，在過去的二十年，中國有67%的海外收購結(jié)果并未達(dá)到預(yù)期效果，埃森哲公司高管也表達(dá)了同樣的觀點。因此正確選擇并購目標(biāo)以及全面分析并購風(fēng)險，對于中國企業(yè)進(jìn)一步推動國際化市場進(jìn)程，實現(xiàn)全球化戰(zhàn)略布局至關(guān)重要。

一、跨國并購的動因與風(fēng)險相關(guān)研究

關(guān)于跨國并購動因的研究，在西方學(xué)者中較為流行的有規(guī)模效益理論、市場力假說、交易費用理論、協(xié)同效應(yīng)理論、多元化經(jīng)營理論、自由現(xiàn)金流量假說等經(jīng)濟(jì)學(xué)理論。相較于西方學(xué)者創(chuàng)新理論層面的研究，我國學(xué)者缺乏對相關(guān)領(lǐng)域的深入研究，現(xiàn)有研究大多建立在西方學(xué)者的研究基礎(chǔ)上，主要沿著西方研究的思路展開。對于具體的跨國并購驅(qū)動因素，主要有尋求資源要素、獲得核心技術(shù)、品牌國際化、實施全球布局、開拓國際市場、規(guī)避國內(nèi)競爭壓力以及戰(zhàn)略并購等。[1]

Miller于1992年首次構(gòu)建了公司在國際運營中所面臨的不確定性風(fēng)險分析框架，并將其內(nèi)容分為一般的環(huán)境不確定性、行業(yè)不確定性以及企業(yè)特異性變量。[2]Brouthers對Miller所提出的風(fēng)險框架進(jìn)行了分析，并在其基礎(chǔ)上提出并檢驗了國際風(fēng)險的整合模型。他把國際風(fēng)險分為控制風(fēng)險和市場復(fù)雜性風(fēng)險。[3]我國學(xué)者對于跨國并購的風(fēng)險研究主要從具體的外部風(fēng)險和內(nèi)部風(fēng)險兩個方面進(jìn)行。張建紅、李哲等研究了并購產(chǎn)生風(fēng)險的原因，他們認(rèn)為跨國并購的主體來自兩個國家，雙方在政策、經(jīng)濟(jì)、法律、文化等方面不盡相同，這些差異使并購活動產(chǎn)生風(fēng)險。[4-5]侯林芳以三一重工并購普茨邁斯特為案例，探討了中國企業(yè)跨國并購中涉及的財務(wù)風(fēng)險類型，并提出財務(wù)風(fēng)險防范措施。[6]楊月坤、朱妹以聯(lián)想并購IBM全球PC業(yè)務(wù)為例，重點分析了中國企業(yè)完成跨國并購后面臨的人力資源整合風(fēng)險，進(jìn)一步提出人力資源整合風(fēng)險的管理與對策。[7]

二、海信并購案的動因和風(fēng)險分析

本文以海信電器并購東芝TVS公司為案例，從海信電器動因驅(qū)動下成功并購的具體實踐以及并購后的預(yù)期風(fēng)險兩個維度進(jìn)行分析。海信電器成功并購東芝電視進(jìn)一步說明了我國企業(yè)加快推動全球化戰(zhàn)略布局的步伐，跟隨全球產(chǎn)業(yè)梯次遷移的發(fā)展態(tài)勢。中國企業(yè)通過跨國并購進(jìn)入到全球價值鏈重組的高端層面，研發(fā)核心技術(shù)、爭奪全球市場、建設(shè)全球品牌。海信的成功并購為中國企業(yè)通過跨國并購?fù)苿尤蚧瘧?zhàn)略布局，提升品牌影響力提供借鑒。

(一)案例概述

海信電器作為海信集團(tuán)經(jīng)營規(guī)模最大的控股子公司，1969年成立，其業(yè)務(wù)涵蓋了電視機(jī)、數(shù)字電視廣播設(shè)備以及信息網(wǎng)絡(luò)終端產(chǎn)品研發(fā)、制造與銷售。經(jīng)過近三十年的發(fā)展，1997年成功上市，并在2001年獲得中國名牌稱號。隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化，海信電器1996年在南非建立工廠，走出國際化第一步。此后，相繼在全球建立13座生產(chǎn)基地，18家海外公司，銷售范圍涉及到歐洲、美洲、亞洲、非洲、大洋洲等130多個國家和地區(qū)。2018年，海信電視蟬聯(lián)自主創(chuàng)新品牌第一名，榮獲中國出海品牌10強(qiáng)，全球出貨量第四等榮譽。同年，在美國消費電子展上，海信發(fā)布的世界杯限量款電視U9榮獲“全球年度顯示技術(shù)金獎”，標(biāo)志著海信在顯示技術(shù)領(lǐng)域的領(lǐng)先地位。

1875年，東芝集團(tuán)在日本東京成立，并在半導(dǎo)體制造行業(yè)一舉成為龍頭企業(yè)，同時在日本綜合電機(jī)制造領(lǐng)域位列前茅。東芝集團(tuán)的產(chǎn)品從電子、數(shù)碼設(shè)備到社會基礎(chǔ)設(shè)施，覆蓋范圍廣，涉及產(chǎn)品多。東芝在日本坐擁規(guī)模龐大的科研中心，對新產(chǎn)品、新領(lǐng)域不斷的開拓創(chuàng)新使東芝一直處于世界科研的領(lǐng)先地位，并創(chuàng)造了多個“第一”：世界上第一家生產(chǎn)電視顯像管、日本第一家商品化生產(chǎn)彩色電視、全球第一款裸眼3D電視等。

經(jīng)過半年的協(xié)商談判，2017年11月14日，海信電器與東芝株式會社就海信電器收購東芝集團(tuán)主營東芝電視業(yè)務(wù)的子公司——TVS公司問題達(dá)成一致意向，并簽署了《關(guān)于Toshiba Visual Solutions Corporation之股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議》。其中海信電器擬用129.16億日元(約人民幣7.98億元)收購東芝集團(tuán)旗下的控股子公司TVS公司95%股權(quán)，成為TVS公司最大控股股東。并購?fù)瓿珊?，海信將擁有東芝集團(tuán)中東芝電視及相關(guān)附屬產(chǎn)品及服務(wù)等業(yè)務(wù)。除了獲得東芝電視的核心技術(shù)，也將把東芝電視全球四十年的品牌授權(quán)收入囊中。2018年2月28日，海信電器提交了本次收購所需的必要手續(xù)，并通過了商務(wù)部反壟斷審查，雙方于交割日完成股權(quán)轉(zhuǎn)讓手續(xù)。海信電器2018年7月25日公告，最終交易價格確定為59.85億日元(約人民幣3.55億元)并于公告日完成收購。

(二)并購動因分析

并購動因即回答企業(yè)進(jìn)行并購的原因及其最終的目的，這對于并購目標(biāo)的選擇意義極其重大，深入分析并購目的可以為并購成功奠定良好的基礎(chǔ)。

1.增強(qiáng)品牌影響力，推動國際化戰(zhàn)略，加速全球化進(jìn)程。隨著國際化進(jìn)程的加快及國內(nèi)家電市場競爭壓力的增加，中國家電企業(yè)紛紛將長期發(fā)展目光轉(zhuǎn)向海外市場，開始一系列的跨國并購，如2004年TCL集團(tuán)并購湯姆遜；2015年美的并購庫卡集團(tuán)；2016年海爾集團(tuán)并購?fù)ㄓ秒姎猓?017年海信并購東芝等。海信電器也在積極拓展海外市場，推進(jìn)全球化戰(zhàn)略。其在2015年成功收購夏普北美的電視業(yè)務(wù)，加強(qiáng)了北美電視行業(yè)的市場地位，擴(kuò)大了品牌影響力。但在激烈的市場競爭下，要想在國際市場中保持領(lǐng)先地位，海信必須要進(jìn)一步加快全球市場布局戰(zhàn)略部署，強(qiáng)勢推進(jìn)國際化戰(zhàn)略。東芝集團(tuán)是世界級跨國公司、全球知名品牌，其作為老牌日本企業(yè)，有利于海信集團(tuán)提升品牌形象和拓展海外市場。海信集團(tuán)收購東芝電視業(yè)務(wù)后，海信、東芝以及夏普三個品牌相互協(xié)同、強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，在全球化分區(qū)域市場精耕細(xì)作，形成全球化多品牌經(jīng)營集群。

2.獲得技術(shù)資源，保持技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢。伴隨著人們對美好生活需要的消費全面升級，中國家電市場進(jìn)入結(jié)構(gòu)化調(diào)整，家電企業(yè)也面臨由傳統(tǒng)家電向智能化的轉(zhuǎn)型升級，以創(chuàng)新謀發(fā)展，用技術(shù)謀未來。2015年1月，海信自主研發(fā)的ULED技術(shù)，在美國消費電子展獲得“年度顯示技術(shù)金獎”。2016年海信繼續(xù)推進(jìn)ULED技術(shù)研發(fā)，申請兩百余項相關(guān)技術(shù)專利。但是在家電行業(yè)主流的OLED技術(shù)上，海信缺少足夠的優(yōu)勢，而東芝電視擁有成熟的OLED技術(shù)，海信并購東芝后恰好填補(bǔ)海信電視在OLED技術(shù)上的不足，使海信技術(shù)研發(fā)更加平衡。除此之外，海信在智能化技術(shù)及內(nèi)容運營服務(wù)、激光電視等新型顯示產(chǎn)品和技術(shù)方面保持著絕對的領(lǐng)先優(yōu)勢。而東芝電視在電視畫質(zhì)、音響、圖像等方面擁有深厚的技術(shù)積累，兩者的整合將為海信電器以畫質(zhì)顯示為核心，依托技術(shù)升級，提升產(chǎn)品差異化水平的經(jīng)營戰(zhàn)略順利實施奠定根基，向全球提供有競爭力的智能電視運營業(yè)務(wù)。

3.相互借力，共享資源，實現(xiàn)雙贏。隨著海信工廠向東南亞、非洲等低成本地區(qū)的遷移，海信在采購和制造成本方面的優(yōu)勢及規(guī)模效應(yīng)越發(fā)明顯，這與東芝在日本國內(nèi)高昂的人工成本，匱乏的材料資源形成鮮明對比。但是東芝擁有無可比擬的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)以及渠道優(yōu)勢，其在日本全國有3 600多家專賣店，營銷網(wǎng)絡(luò)覆蓋整個日本，海信電器借助東芝在供應(yīng)鏈渠道上的優(yōu)勢，將在全球化戰(zhàn)略布局進(jìn)程中，迅速擴(kuò)大市場范圍，搶占市場份額，提高品牌影響力。同時，東芝借助海信的低成本優(yōu)勢，將提高其市場競爭力及盈利能力。

(三)并購風(fēng)險分析

跨國并購作為一種風(fēng)險極高的國際投資手段，存在諸多不確定性風(fēng)險。

1.財務(wù)風(fēng)險分析

海信電器與東芝TVS公司財務(wù)數(shù)據(jù)顯示，2016年東芝TVS公司資產(chǎn)總額為13.94億元，而負(fù)債總額高達(dá)21.23億元，資產(chǎn)負(fù)債率遠(yuǎn)超過100%，可見，東芝TVS公司的財務(wù)狀況極為糟糕。若海信電器將東芝TVS公司納入合并范圍，基于以上數(shù)據(jù)簡單計算，海信電器資產(chǎn)負(fù)債率水平將由原來的40.02%上升至46.52%。隨著國內(nèi)電視市場總體呈現(xiàn)低迷以及全球電視市場的激烈競爭，家電公司若要持續(xù)提高長期發(fā)展能力，必須要加大研發(fā)費用的投入，而TVS公司高昂的負(fù)債、虧損的凈利潤，在一定程度上會增加海信電器的資金壓力，加上并購后的資本結(jié)構(gòu)改變，則可能會引發(fā)財務(wù)風(fēng)險，造成財務(wù)危機(jī)。

2.整合風(fēng)險分析

并購整合是并購方完成跨國并購后所面臨的最主要問題，有效的資源整合將是衡量并購成功的關(guān)鍵因素。

(1)技術(shù)整合風(fēng)險。中國家電行業(yè)一直把規(guī)模效應(yīng)和低成本優(yōu)勢作為企業(yè)的核心競爭力，自主研發(fā)能力相較于發(fā)達(dá)國家的知名家電企業(yè)來說存在一定的差距，其擁有的核心技術(shù)有限，在國際市場上主要以較低價格的中低檔產(chǎn)品為主。海信電器收購東芝TVS公司動因之一就是獲得其研發(fā)團(tuán)隊，在技術(shù)上相融合。然而并購之后海信技術(shù)整合將面臨著兩方面的風(fēng)險：第一，整合速度過快導(dǎo)致的風(fēng)險。如果海信電器追求快速整合，而缺乏技術(shù)研發(fā)方面的充分有效溝通，則一方面可能會破壞東芝原有的研發(fā)能力和創(chuàng)造潛力，另一方面則會造成研發(fā)能力的浪費，海信電器無法取得想要的技術(shù)，也就無法進(jìn)行技術(shù)整合。第二，海信電器作為東芝電視的新雇主，對于東芝電視原有的技術(shù)人員是否有更大的吸引力，能否留住核心技術(shù)人才，能否保持原有的研發(fā)優(yōu)勢，這也將對技術(shù)整合產(chǎn)生重大影響。

(2)文化整合風(fēng)險。海信與東芝歸屬于不同的國家，無論是國家層面還是企業(yè)層面均存在文化理念差異，并購過程中由于雙方文化差異產(chǎn)生的文化整合風(fēng)險必然存在。東芝具有濃厚的日本文化，群體意識強(qiáng)烈，注重培養(yǎng)家庭組織氛圍，工會勢力強(qiáng)大，具有嚴(yán)格的等級制度，并且實行“終身雇傭制”。日本企業(yè)嚴(yán)格的等級制度和絕對的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威與中國企業(yè)文化中的儒家文化“仁義”有較大的不同。文化差異而產(chǎn)生溝通問題的潛在風(fēng)險，將導(dǎo)致整合計劃無法有效實施，很可能使此次并購失敗。因此，收購?fù)瓿珊?，由于不同文化背景下存在企業(yè)文化融合的問題，如何配置和整合人力資源，將是海信的一個重要任務(wù)。

三、海信跨國并購的成功經(jīng)驗

近年來，隨著產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級不斷深化，中國企業(yè)跨國并購熱情依舊高漲。海信電器收購東芝TVS公司案例反映了中國作為新興市場國家實施全球化戰(zhàn)略，由中國品牌向世界品牌建設(shè)的成長模式，對中國企業(yè)推進(jìn)國際化戰(zhàn)略具有積極的促進(jìn)作用。

(一)明確的全球化戰(zhàn)略布局是前提

在進(jìn)行并購目標(biāo)選擇時，必須要清晰企業(yè)要實現(xiàn)怎樣的目的，是要并購海外企業(yè)擴(kuò)大中國市場，實現(xiàn)全球化戰(zhàn)略；還是取得被并購方的技術(shù)，加速自身技術(shù)升級；抑或是降低企業(yè)的交易費用，在激烈的競爭環(huán)境中保持企業(yè)利潤最大化。企業(yè)在明晰自身戰(zhàn)略優(yōu)劣的基礎(chǔ)上，通過技術(shù)學(xué)習(xí)和整合協(xié)同增強(qiáng)自身優(yōu)勢和彌補(bǔ)劣勢，從而實現(xiàn)企業(yè)并購的目的。在中國激烈的家電競爭環(huán)境下，海信持續(xù)推動全球化戰(zhàn)略，建設(shè)全球品牌，加快國際化布局，東芝電視作為歷史悠久的全球品牌，對海信來說，并購的成功將加快推動海信的國際化戰(zhàn)略。

(二)多元動因驅(qū)動下并購目標(biāo)的實現(xiàn)

近年來，在全球價值鏈重組的經(jīng)濟(jì)背景下，產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級不斷深化，中國企業(yè)跨國并購開始向高技術(shù)含量和高附加值的新興產(chǎn)業(yè)、高端服務(wù)產(chǎn)業(yè)和消費產(chǎn)業(yè)流動。中國企業(yè)在抓住這一機(jī)遇的同時，還獲取了被并購企業(yè)資源、技術(shù)等生產(chǎn)要素，加快了國際化進(jìn)程，推動全球化布局，轉(zhuǎn)移國內(nèi)市場競爭壓力等。在多元因素下，企業(yè)跨國并購成功不能僅靠國家“走出去”的戰(zhàn)略驅(qū)動、政策驅(qū)動和外交驅(qū)動，跨國并購目標(biāo)的實現(xiàn)必須要建立在國際市場的一般價值規(guī)律基礎(chǔ)上，整合協(xié)同發(fā)展，達(dá)到互利共贏的并購目的。海信的全球化戰(zhàn)略布局，卓越的經(jīng)營能力和雄厚的資源，顯示了其自身的優(yōu)勢，從而促進(jìn)了多元并購目標(biāo)的實現(xiàn)。

(三)充分的信息溝通和豐富的并購經(jīng)驗有助于并購的實現(xiàn)

信息不對稱是構(gòu)成風(fēng)險的主要原因，充分的信息溝通可以了解雙方企業(yè)的企業(yè)文化要素，了解被并購企業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)狀，了解被并購企業(yè)管理層的并購態(tài)度以及未來從業(yè)動向，針對并購中不可規(guī)避的風(fēng)險制定風(fēng)險應(yīng)對預(yù)案，為企業(yè)并購后的盡快融合創(chuàng)造條件。并購后，注重并購整合過程的溝通能更好的發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。根據(jù)曲線效應(yīng)理論，一項任務(wù)越執(zhí)行，它的成本代價就越低。將這一原理應(yīng)用在并購活動中，可以認(rèn)為將過去的并購經(jīng)驗用于新的并購活動，將減少并購成本。海信集團(tuán)2015年成功收購夏普美國，接管夏普在北美和南美的電視機(jī)業(yè)務(wù)成功推進(jìn)了國際化戰(zhàn)略，為海信后續(xù)的跨國并購，推進(jìn)市場國際化進(jìn)程奠定了良好的基礎(chǔ)，此次海信并購東芝，將繼續(xù)加快海信的國際化進(jìn)程。