關(guān)于深化國有建筑施工企業(yè)三項制度改革的幾點思考

王東旗 中鐵上海工程局集團有限公司

三項制度改革是全面深化國有企業(yè)改革的重要內(nèi)容和關(guān)鍵環(huán)節(jié)，黨中央、國務(wù)院領(lǐng)導(dǎo)歷來高度重視，多次作出重要指示批示。今年5月份以來，中央企業(yè)紛紛按照國資委要求，指導(dǎo)所屬基層企業(yè)積極探索創(chuàng)新，扎實推進(jìn)改革。目前我們就是相結(jié)合新時代國有建筑施工企業(yè)新形勢，進(jìn)一步理清三項制度改革的新內(nèi)涵新要求，提出進(jìn)一步深化改革的新路徑新思路。

國有建筑施工企業(yè)落實三項制度改革，主要任務(wù)應(yīng)該是聚焦頑疾難點，緊密結(jié)合企業(yè)發(fā)展實際，圍繞“激發(fā)企業(yè)活力、優(yōu)化干部隊伍、凈化員工隊伍、細(xì)化分配措施”工作主線，有序推進(jìn)改革措施落地，為企業(yè)實現(xiàn)高質(zhì)量快速發(fā)展提供有力的支持。

一、機關(guān)機構(gòu)改革，重點聚焦“整合”

落實總部“去機關(guān)化”改革的總體要求，重點是聚焦管控職能定位，提升后臺管控效率。緊盯日益凸顯的總部冗員和機構(gòu)臃腫問題，以服務(wù)現(xiàn)場為導(dǎo)向，實行自下而上的集約化業(yè)務(wù)管理，以加強業(yè)務(wù)系統(tǒng)管理為路徑，實行自上而下的“大部制”改革。一是精簡機構(gòu)設(shè)置，推進(jìn)業(yè)務(wù)整合。對所有業(yè)務(wù)流程進(jìn)行全面梳理，對總部組織機構(gòu)和職能進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整。按照“大部制”管理、落實“一站式”服務(wù)的機構(gòu)改革思路，將面向基層一線的綜合管理、施工生產(chǎn)、施工技術(shù)、物資機械、成本勞務(wù)、黨群工作等業(yè)務(wù)模塊全部重新優(yōu)化組合，由原來的部、科設(shè)置改為以市場、生產(chǎn)、技術(shù)、財務(wù)為核心板塊的大部制（中心）設(shè)置，使管理結(jié)構(gòu)更加靈活，業(yè)務(wù)流程更加清晰，職能作用更加突出，實現(xiàn)對基層的“一站式”服務(wù)。二是做好頂層設(shè)計，出臺配套制度。在改革過程中，國有企業(yè)要始終把制度改革作為重中之重，在深入分析、對標(biāo)先進(jìn)的基礎(chǔ)上，根據(jù)改革需要和發(fā)展定位，圍繞人事管理制度核心，制定完善本單位的員工管理辦法，對干部選任、薪酬分配等改革核心內(nèi)容進(jìn)行明確。

二、干部能上能下，重點破解“難下”

健全與企業(yè)改革相適應(yīng)的市場化干部管理機制，重點是解決干部難下的問題。從較長一段時間的干部管理實踐來看，如果沒有違法亂紀(jì)、未達(dá)退休退職年齡、沒有嚴(yán)重健康問題的話，干部很難從崗位上下來。對一些缺乏激情，不在狀態(tài)，業(yè)績平平的干部缺少有效的退出手段。國有企業(yè)要嚴(yán)格干部選拔任用標(biāo)準(zhǔn)和程序，注重基層和實踐導(dǎo)向，堅持優(yōu)者上、庸者下、劣者汰，在干部“能下”方面加大業(yè)績指標(biāo)的量化考核，并加大考核力度，讓干部下得有據(jù)。堅持定量考核和定性評價相結(jié)合，對所屬企業(yè)干部考核評價排名末位且工作業(yè)績不突出的，經(jīng)綜合分析研判后，進(jìn)行崗位調(diào)整或降職使用。讓所有干部做到心中有數(shù)，使“下”的軟硬標(biāo)準(zhǔn)都成為干部不敢觸碰的高壓線。

三、員工能進(jìn)能出，重點破解“難出”

建立與企業(yè)功能定位相配套的市場化勞動用工機制，重點是解決員工難出的問題。國有企業(yè)要將考核作為解決冗員問題的重要手段，以績效考核和崗位公開競聘上崗為載體，積極實現(xiàn)人員能進(jìn)能出，推進(jìn)人才合理流動。一是雙向選擇，推行競聘上崗。總部各部門基于職責(zé)定位的調(diào)整進(jìn)行重新定編，總部員工“原地起立”，按照“擇優(yōu)配置、雙向選擇、公平競爭”的原則，對部門管理人員實行任期制的分級管理，任期兩年，任期屆滿需重新競聘方能上崗，打破剛性崗位設(shè)置，使競聘上崗成為員工管理的常態(tài)化工作機制，在員工內(nèi)部形成優(yōu)勝劣汰的競爭環(huán)境，建立員工“能進(jìn)能出”的長效機制。二是打破鐵飯碗，建立員工退出機制。除《勞動法》和《勞動合同法》約定的情形外，對首次合同到期人員考核從嚴(yán)要求，結(jié)合日常績效考核情況綜合研判，對考核不合格者嚴(yán)禁續(xù)簽勞動合同。

四、收入能增能減，重點破解“難減”

建立與企業(yè)經(jīng)濟效益和人均效率指標(biāo)相掛鉤的市場化薪酬分配機制，是解決收入難減的關(guān)鍵。一是建立與企業(yè)效益掛鉤的分配體系。企業(yè)要高度重視薪酬分配制度體系建設(shè)，依據(jù)不同管理模式、職能定位及機構(gòu)特點，抓住關(guān)鍵效益指標(biāo)，建立不同的考核分配模式，如將超額生產(chǎn)、超額營銷、上繳款等作為考核子分公司負(fù)責(zé)人業(yè)績的重要指標(biāo)；將營銷完成比例作為考核區(qū)域經(jīng)營部負(fù)責(zé)人的關(guān)鍵指標(biāo)；將勞動生產(chǎn)率、人均凈利潤指標(biāo)，作為分配工資總額的重要依據(jù)；將勞動生產(chǎn)率指標(biāo)作為基層項目員工季度績效工資分配的重要指標(biāo)等，堅持業(yè)績導(dǎo)向，實現(xiàn)“業(yè)績優(yōu)則收入增，業(yè)績降則收入減”。二是優(yōu)化員工績效考核。將以往對領(lǐng)導(dǎo)人員KPI考核的軟指標(biāo)改為產(chǎn)值進(jìn)度、安全質(zhì)量、營銷額完成率、上繳款完成率、凈利潤、“雙清”指標(biāo)完成率等硬指標(biāo)，將各項指標(biāo)依據(jù)領(lǐng)導(dǎo)人員分工落實到人頭，進(jìn)一步夯實各級領(lǐng)導(dǎo)班子副職責(zé)任，形成“考核多少分，兌現(xiàn)多少錢”的分配模式；對普通員工考核，通過公司領(lǐng)導(dǎo)、部門互評、紀(jì)委再監(jiān)督打分、部門員工打分及基層評價，對普通員工形成360度全方位考核，并將考核結(jié)果直接運營于績效工資發(fā)放、評優(yōu)評先、職務(wù)晉升等，充分調(diào)動普通員工工作積極性。三是建立與薪酬市場對標(biāo)機制。結(jié)合企業(yè)薪酬戰(zhàn)略和人工成本承受能力，一方面逐步提高核心骨干員工薪酬的市場競爭力，調(diào)整不合理的偏高、過高收入，做到薪酬水平該高的高，該低的低。另一方面，將收入分配向一線員工、關(guān)鍵崗位、骨干員工傾斜，向績優(yōu)者和貢獻(xiàn)大者傾斜，保持各崗位薪酬差距總體平衡。

簡而言之，圍繞國有建筑施工企業(yè)三項制度和機關(guān)機構(gòu)改革，我們雖然做了一些探索和嘗試，但改革舉措仍然需要經(jīng)過時間和大量實踐的檢驗，企業(yè)改革還有很長的路要走。