績效合約考核指標精細管理方式的研究

何巍 劉岳 溫旻 北京飛機維修工程有限公司天津分公司

一、績效管理工作的現狀

目前在績效管理中，合約制定的首要實施環節精細度偏低。指標設定與崗位的關聯性不強，指標設定偏主觀化，這些因素都將給年底的績效考核評定造成不合理和不公平的影響。當前推行HR 人員以BP 的角色做好人力資源的各項工作，這就迫切的需要人力資源人員充分了解各部門各個崗位的特點，同時對設定的指標項進行橫向與縱向的評估，以便更加精準地確定每個崗位的績效考核指標。從而確保績效管理工作的實施更加務實，更加有價值。

二、績效合約考核指標精細管理問題探析

（一）績效考核指標設定復雜繁多

當前有些職能機關部門因為崗位種類居多，績效合約考核指標項的設定過于復雜繁多，部門各個崗位橫向比對考核時，共性的考核點又偏少，在年底考核評分時缺乏統一的標準，也會給績效考核的評定帶來不公平性和不合理性，從而導致無法實現績效合約考核指標精細管理正向的激勵作用。

（二）績效考核指標設定偏主觀化，缺乏客觀數據

執行力一直是管理人員考核員工的主要考核點，而對于執行力的考核也僅僅是對員工日常表現的主觀感覺，缺乏客觀數據的支持。

三、績效合約考核指標精細管理方式研究

（一）績效考核目標設定原則

根據企業戰略目標逐層分解到每個部門相關崗位的績效考核目標要遵循以下原則：

1.明確性、具體性，讓考核人與被考核人都能準確的理解目標內容及相應的目標值和各個考核項的權重。

2.可實現性，是被考核人經過努力能夠實現的，既不過高也不偏低。因此設定時要考慮到企業整體的狀況、被考核人個人能力及可利用的資源等因素。

3.客觀性、可量化性、可衡量性，所謂的可量化、可衡量就是要有數據的支持。而數據的全年累計值和平均值將更具科學性和合理性。

考核目標的設定只有貫徹好這些原則，才能夠充分的實現績效合約考核指標全方位設定的精細化管理。

（二）建立績效合約指標設定數據表

建立以橫向為各個崗位名稱，縱向為績效合約指標項的指標設定數據表，來評估確定各個崗位的合約簽署項以及所占權重，并確定T1T2T3 目標值。可以根據表中單元格涂黑與否來確定各個崗位的合約簽署項，而對于相同工作類型，而職級高低不同的崗位，也可以很清晰的評估T1T2T3的數值，以保證對每個崗位要求高低的合理性。對于平衡調節各個崗位的權重也可以很直觀的進行調整，以保證部門各個崗位簽署合約項的整體公平性。數據表部分舉例如圖1。

（三）深入評估崗位特點設置考核指標

通過深入的了解各個部門的管理方式和管理目標，針對崗位特點，對各部門各崗位的績效考核指標進行全面的評估與梳理。根據工作內容的細微差別，所設立的考核指標側重點有所不同。對于工作性質相近，而職級高低不同的崗位，以設置T1、T2、T3 的不同目標值來體現不同的崗位價值及不同的考核要求。這樣才能體現出崗位價值和考核要求的區別，切實精細的做到考核好每一個崗位。

（四）分類匯總進行標準化設定

如果以每個崗位自身特點進行考核指標設定，指標數據顯得多而雜亂無章，部門整體考核上沒有一個相對標準的尺度，不便于評估與衡量。通過深入挖掘各個崗位的共性，建立相對標準化的考核指標，以確保部門考核的整體一致性。通過分類匯總，解決了指標設立繁多、各個崗位橫向考核缺乏統一標準的問題，以實現績效合約考核指標精細管理的正向激勵作用。

（五）運用全年累計和平均的方式，將偏主觀化的考核指標轉化為客觀數據

實際工作中，執行力是考核員工表現優異與否的重要因素，各級管理人員也極為偏愛使用此項指標。如果此項指標僅僅是年底的一次考核，就顯得偏主觀化。可以對“執行力”考核指標進行月度考核，并進行全年的累計和平均計算。用月度值為全年值做數據支持，以滿足考核指標設立的客觀性，并實現可衡量。

四、總結

綜上所述，為了更好的提升人力資源的績效管理工作，人力資源從業者要積極主動的與各生產、職能、機關部門進行溝通交流，以充分了解每個部門的管理方向和崗位特點，扮演好BP 的角色，加快轉變績效管理考核指標設定的陳舊理念和過時的模式，在實踐中不斷摸索創新，讓考核指標的設定更加客觀化、精細化，從而使得績效考核的等級評定更具合理性和公平性。