淺談核電企業的成本管理

付祥春 國核示范電站有限責任公司

一、核電企業的經營目標及競爭策略

（一）核電企業追求機組長期安全、可靠、經濟運行

現代企業作為自主經營、自負盈虧、自我約束、自我發展的獨立經濟主體，一方面需要創造更多利潤、為股東提供更多回報、實現股東財富最大化；另一方面，需要考慮企業作為國民經濟細胞在經濟社會中存在的其他價值意義。如：為國家提供積累，為社會提供就業機會，減少資源耗用并保護環境等。因此，企業的總體經營目標應當是“企業價值最大化”。

為確保核電機組運營主業不受影響，核電企業一般選擇專業化經營而不是多元化經營。同時，對于單一的核電企業而言，一般也不宜進行常規意義上的兼并收購等資本運作。因此，對從事專業化運營的單一核電企業而言，要實現“企業價值最大化”目標，其基石是“機組長期安全、可靠、經濟運行”，在此基礎上謀求企業的可持續發展。從而不斷為股東創造利潤，實現股東財富最大化；并持續履行核電企業對國家、對社會、對員工、對環境的責任。

（二）核電企業應當以企業經營目標為導向，實施“以核安全為前提的低成本策略”

核電企業與其他電力生產企業相同的是，生產的都是電力產品。由于電力產品本身不具有太多的差異化特征，因此，核電企業不太可能通過提供差異化的產品來吸引購買者從而獲得競爭力。即，核電企業不太可能實行差異化競爭策略，而應當實行低成本競爭策略。

核電企業與其他電力生產企業不同的是，運用的是核能發電而不是其他能源發電。對于核能而言，安全性是在產品生產過程中必須優先考慮的因素。即，核能發電必須以核安全為前提。

綜上所述，核電企業應當以經營目標為導向，實施“以核安全為前提的低成本策略”。由此可以看出，建立在核安全前提之上的成本管理是實現核電企業目標和競爭策略的關鍵。

（三）正確認識以經營目標為導向，以核安全為前提的低成本策略

1.正確認識“以經營目標為導向”。如前所述，企業的競爭策略是企業為了實現經營目標而制定的較長時期的一系列的行動方針和綱領性文件。因此，企業目標是企業的愿景，是企業努力的方向；企業競爭策略是企業實現目標的手段和方法。

2.正確認識“以核安全為前提”。一方面，“核安全”是核電企業開展各項生產運營工作的前提；另一方面，“以核安全為前提”，不等于“以核安全為目標”。作為企業，經營目標應當是追求“機組長期安全、可靠、經濟運行”，實現“企業價值最大化”。

3.辯證地看待“低成本”。要運用成本效益觀和全成本觀來看待“低成本”。強調成本最優而不是成本最低；強調整體成本最優，而不是單項成本最優；強調全壽命期內的成本最優，而不是具體某一個時期的成本最優。

二、分析并控制成本動因，提高成本管理績效

（一）成本動因的分類

成本動因是指引發或推動成本的驅動因素?？煞譃閮深悾阂皇俏⒂^層次上與企業具體生產作業相關的成本動因，如物耗、作業量等；二是戰略層次上的成本動因，如規模、技術多樣性、質量管理等。戰略成本動因對于成本的影響是決定性的、長遠的。是企業競爭優勢的源泉。

戰略成本動因分為結構性成本動因和執行性成本動因。

1.核電企業的結構性成本動因分析

結構性成本動因是指決定企業基礎經濟結構的成本驅動因素。核電企業的結構性成本驅動因素包括：

（1）堆型和總裝機容量。不同的堆型，所能提供的發電量和上網電量不同；所需投資額不同；受上游原材料和技術服務供應商的制約程度不同，在原材料和備件儲備和采購等方面的經濟性不同；產品的多樣性不同；在設計、建造、運營維護等環節所需付出的學習成本不同（如：首次建造三代核電站的支出，需要付出高于建造二代核電站的學習成本）；生產工藝流程不同。從而對項目的經濟性影響也不同。

（2）廠址。除了要考慮地理條件是否符合核電站建造和運營的技術性要求和總體裝機容量限制之外，還需要考慮當地的電力供求現狀及未來規劃、電價水平、工資水平、交通運輸便利程度、可利用的基礎設施狀況、氣候、文化、觀念、對人才的吸引力等直接影響未來成本的因素。

（3）資本結構。資本結構是指企業運營所需的不同來源資金的構成比例。核電企業的資本結構往往在項目立項時就已基本確定。由于核電項目建設投資動輒上百億甚至數百億，項目立項時確定的不同資本結構，對未來的運營成本的影響也大不相同。

2.核電企業的執行性成本動因分析

執行性成本動因是指與企業執行作業程序相關的成本驅動因素。在企業基礎經濟結構既定的條件下，通過執行性成本動因分析，可以提高產生各種執行性成本動因的能動性，并優化它們之間的組合，從而使企業的成本管理達到最佳效果。

核電企業的執行性成本動因包括：

（1）員工對企業的向心力。企業的行動是眾多具體個人行動的總和。企業各部門的每一名員工都與成本直接相關，不斷提升企業的凝聚力，形成全體員工互相配合，共同努力的局面，企業才能將成本置于真正的控制中，才能實現成本管理目標。

（2）質量管理。強調全過程的質量控制。強調從項目的設計、建造、運營等全過程的各階段著手來提高質量，降低成本；強調全方位的質量控制。強調質量管理工作要覆蓋企業各項作業活動。企業的每一名員工都要樹立強烈的質量意識，承擔質量責任。真正做到優質高效。

（3）產能的運用狀況。產能是指在既定企業建設規模下，生產能力運用的程度。當產能提高，單位產品所分擔的固定成本下降，從而引起企業單位成本的降低。由于核電的環保性，目前基本能夠實現發多少就賣多少。因此，實現產能的最大化，有助于攤薄核電企業的折舊、財務費用等固定成本，帶來更多的邊際收益。

（4）與上下游企業的聯系。上游供應商的可選擇范圍、核電企業對上游供應商的影響力大小，下游電網對核電企業所提供電能產品穩定性和經濟性的認可程度和接受意愿等，將直接影響核電企業的成本管理目標的實現。

（二）控制結構性成本動因，為成本管理打好基礎

1.加強項目可行性研究報告的經濟性分析和評價，合理選擇堆型、裝機容量和廠址。隨著核電事業的大發展，核電項目將越來越多，核電企業之間的競爭成為大勢所趨。而經濟性是確保核電企業在競爭中保持領先的最重要的因素之一。因此，現階段上馬核電項目，在綜合考慮技術研究、保留隊伍等因素的同時，更需要重視對項目經濟性的分析，合理選擇堆型、裝機容量和廠址?？煽紤]采用技術經濟的分析手段，建立系統的評價體系，進行定量分析和擇優選擇。

2.在堅持核電機組運營這一主業不變的基礎上，充分發揮機組的技術優勢，創造新的利潤增長點。例如：目前國內核電開展的供熱、海水淡化等項目開發。

3.努力實現質量、進度、投資三大控制。核電項目建設具有“三高”的特點，即：投資額高、固定資產形成率高、負債率高。從已建成的核電項目來看，項目建設投資動輒上百億甚至數百億；固定資產形成率一般在90%以上；負債率大大高于其他行業，個別甚至超過85%。這些特點決定了核電項目投產后固定資產的折舊和財務費用壓力巨大。由于核電企業項目建設的支出一旦形成，未來的折舊和財務費用支出就基本確定。因此，控制折舊和財務費用支出的關鍵在于搞好項目建設期的管理，努力實現質量、進度、投資三大控制目標。實現質量控制目標，是核電企業對社會應盡的責任和義務，同時也有助于減少未來的修理和維護支出；實現進度控制目標，能夠確保機組按期甚至提前發電，在增加收入的同時，減少貸款利息的負擔，并減少其他成本費用支出的壓力；實現投資控制目標，有助于合理控制未來的折舊和財務費用壓力。三者的辯證關系應當是：在保證質量的前提下，控制投資，并力爭縮短工期。

4.尋求合理的資本結構。綜合分析宏觀經濟的變化預期、長短期貸款的資金成本、不同幣種的匯率變化趨勢等，綜合評估還本付息壓力的承受能力、匯率風險和利率風險的管控能力等，最終選擇確定綜合最優的資本結構，以合理控制未來的財務費用負擔。具體包括：負債和所有者權益的合理比例、人民幣債務和外幣債務的合理比例、長期負債和短期負債的合理比例、銀行借款與其他金融機構的融資比例等。

（三）控制執行性成本動因，優化成本管理績效

1.系統構建企業文化，提升企業的凝聚力和員工的執行力。企業文化是企業內部人員在較長時間內形成的共享價值觀、信念、態度和行為準則，它是一個組織特有的傳統和風尚，全面地影響著各項管理職能的實現和組織效力的發揮，制約著全部的管理政策和措施。企業文化作為企業價值理念的一個重要組成部分，與成本管理存在著必然的聯系。企業文化的軟約束力與成本管理制度的硬約束力兩者相結合，能夠更好地加強企業的成本管理力度，提升成本管理績效。良好的企業文化基礎，確保了公司以經營目標為導向，以核安全為前提的低成本競爭策略的良好執行。

2.系統構建以全面預算管理為核心的成本管理體系。建立在核安全前提之上的成本管理是實現核電企業戰略的關鍵。而全面預算管理則是實現核電企業戰略的工具和手段，是核電企業成本管理體系的核心。核電企業系統構建以全面預算管理為核心的成本管理體系，能夠提高組織行為的可預期性和組織績效的可檢驗性，促進以企業經營目標為導向，以核安全為前提的低成本競爭策略的有效實施。

3.通過技術革新，不斷尋求提高產能和節能降耗的空間。

（1）努力提升機組出力能力。盡管核電企業的機組出力能力在電廠招投標、廠址選擇、工程設計、籌集資金、設備采購、施工建設階段已經基本確定，提高機組出力能力的空間有限。但是，由于通過提高機組出力來增加收入、降低單位成本、提升企業運營績效的作用最為顯著，因此，核電企業仍然應當注重實施科研開發和技術改造工作，努力改進機組性能，提升機組出力能力，力爭獲得更多的邊際收入，降低單位成本。

（2）努力減少機組停堆檢修時間。機組停堆檢修給企業造成的損失是多重的。首先，停堆檢修增加了材料、備件支出和維修人力支出等直接損失。其次，停堆檢修還將導致售電收入的間接損失。因此，努力減少機組停堆檢修時間，是核電企業實現降本增效的重要舉措之一。具體可包括：a）提升檢修工作的績效，確保一次成功，避免因為返工而給企業帶來更大的損失。b）堅持實行預防性維修，避免計劃外停堆事項，努力提高機組設備的可靠性；c）合理優化檢修關鍵路徑，有效控制檢修作業時間；d）實行大修工作標準化管理，提高大修工作效率。

4.做好重要支出項目的管理工作。

（1）注重資金管理，努力實現資金安全性、流動性和收益性的和諧統一。注重儲備和采購管理。注重核燃料等主要原材料的儲備和采購管理。

核電企業生產所需的核燃料等主要原材料，屬于戰略物資，有較強的管制要求，受政治因素影響較大。盡管如此，但核電企業仍可以采取以下措施，提高成本管理績效：

鎖定價格變動風險。積極跟蹤市場，加強對價格走勢的分析和預測，根據價格變動趨勢，及時調整采購量和儲備量，并考慮通過代理單位，運用期貨等手段鎖定風險；

控制和減少損耗。包括：a）在現有工藝基礎上優化流程，把核燃料的合理損耗控制在最低水平；b）考慮進行科研開發和技術改造，改進現有工藝流程，進一步提高核燃料的利用效率。

（2）注重備件的儲備和采購管理

出于安全生產的需要，核電企業都備有規模龐大的備品備件儲備，金額往往高達數億元甚至數十億元。因此，做好備件的儲備和采購管理工作，能夠有效提高核電企業成本管理績效。具體地，可以從內部和外部兩方面著手：

科學分析應采購和應儲備的存貨量。a）避免過度存儲市場上可以立即獲得的通用設備或材料，重點關注需要專門定制，生產加工周期較長的備件；b）多機組的核電企業，應當合理儲備可多機組通用的備件；c）與其他核電企業建立合作關系，相互融通備件，以達到合理控制備件儲備的目的。

努力提升對供應商的影響力。包括：a）構建穩定的采購渠道。對于重大備件的采購，要與供貨商建立戰略合作伙伴關系，形成良好的長期合作關系，避免因為采購渠道的不穩定造成采購成本的增加，甚至影響到機組的安全可靠運行。這一點對于堆型較特殊的核電企業尤其重要；b）積極開展國產化替代項目。國內的核電機組或多或少地都有一些需進口的設備。由于進口設備往往價格較高，部分甚至會達到國內同類型設備價格的10 倍以上。因此，核電企業應重視國產化替代工作，進口機組尤其如此。要在確保機組安全不受影響的前提下，精心選擇并積極扶持國內供貨商，努力降低采購成本；c）靈活利用采購數量、供貨付款方式等合同條款，達到降低交易成本的目的。

5.積極構建長期穩定的售電渠道。

通過苦練內功，加強管理，向電網企業提供穩定、可靠、經濟的電力產品。

強調“服務客戶的心態”，加強與電網企業的交流與溝通，了解對方需求，查找自身不足，進而改進服務水平。

樹立與“共贏”的思想，積極支持電網企業的發展，努力爭取電價的最優和銷售電量的最大化。