郵政企業(yè)績效考核結(jié)果應(yīng)用初探

朱丹 中國郵政集團(tuán)公司江蘇省寄遞事業(yè)部

一、績效管理的意義

人力資源是企業(yè)的核心資源，對于競爭力提升有著非常重要的作用，所以人力資源管理應(yīng)該給企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展提供基礎(chǔ)，落實相關(guān)管理措施，給企業(yè)提供充足、高水平的人才。人力資源管理離不開績效管理的支持，這是保證管理效果的關(guān)鍵。績效考核是人力資源管理常見的方式，通過最終的結(jié)果評價可以掌握人員的水平，然后發(fā)布相應(yīng)的薪酬管理制度和標(biāo)準(zhǔn)，并且結(jié)合具體情況制定出切實可行的培訓(xùn)方案和措施，以促進(jìn)人力資源管理水平的提升，保證企業(yè)員工素質(zhì)得到提高。

二、郵政企業(yè)績效考核方法探析

（一）關(guān)鍵績效指標(biāo)考核法

該方法是在企業(yè)內(nèi)部通過流程控制方式，了解工作流程的各項因素，然后總結(jié)出具體實施目標(biāo)和考核的具體參數(shù)標(biāo)準(zhǔn)，然后形成符合管理工作需要的指標(biāo)考核體系，以更好的提升績效考核水平，也能夠給企業(yè)的人力資源水平的提升起到一定的促進(jìn)作用。比如營銷人員在進(jìn)行考核的過程中，主要是從銷售量、收入、利率、客戶留存率、結(jié)算情況、資金回流效率等方面出發(fā)，然后根據(jù)最終考核結(jié)果調(diào)整工作崗位和薪酬，以促進(jìn)員工工作積極性的提升。

（二）平衡計分卡

該方法是從戰(zhàn)略管理的角度出發(fā)，做好員工工作業(yè)績的綜合性評價與分析，了解經(jīng)營業(yè)績的產(chǎn)生實際情況，并且掌握員工的學(xué)習(xí)與成長的實際情況，以更好的給企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略提供充足的人才供應(yīng)，該方式一般是應(yīng)用到省公司對于下屬的各個公司業(yè)績進(jìn)行評估中應(yīng)用，可以充分的了解分公司領(lǐng)導(dǎo)的工作業(yè)績，并且給予必要的績效工資。

（三）360度績效反饋法

這種方法是從員工、上級、同事等多個方面進(jìn)行全面的了解，掌握員工業(yè)績的實際情況，綜合評判員工的實力和水平，一般是應(yīng)用到管理崗位的人員中，利用相互評價等方式掌握員工的實際水平，從而可以更好的落實相關(guān)績效措施，為企業(yè)的員工水平提升奠定基礎(chǔ)。

三、郵政企業(yè)績效考核結(jié)果應(yīng)用的問題

（一）不能有效應(yīng)用到人力資源規(guī)劃與招聘工作中

人力資源規(guī)劃要合理的預(yù)測企業(yè)員工的需求，結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定出切實可行的人力資源管理戰(zhàn)略和方法，給企業(yè)提供充足的人才。當(dāng)前的企業(yè)人力資源招聘很多都是從校園招聘來完成的，一般是按照當(dāng)年退休人員數(shù)量、單位業(yè)務(wù)量拓展方面出發(fā)分析，而績效考核的結(jié)果并不能完全的應(yīng)用到人力資源招聘中，所以造成應(yīng)用效果較差。

（二）績效考核結(jié)果對員工的激勵效果不明顯

績效考核結(jié)果雖然與績效獎金和評先評優(yōu)掛鉤，但績效考核對薪酬分配和員工晉升的激勵效果并不明顯，績效水平高的員工收入并不高，績效水平低的員工收入并不低，員工績效工資并沒有真正拉開差距；員工的晉升機(jī)制也沒有完全建立，對高績效員工的獎勵不到位，對低績效員工的處罰也沒有，沒有起到應(yīng)有的激勵作用。

（三）績效考核結(jié)果在員工培訓(xùn)方面缺乏針對性

在實踐過程中，通過績效考核，他能夠?qū)T工的長處以及短板反映出來，并且能夠按照實際要求將員工的培訓(xùn)需求方案制定，能夠?qū)T工存在的問題進(jìn)行強(qiáng)化，能夠提高員工的績效能力，這也是績效管理過程中非常重要的一項問題，但是在實踐過程中，由于企業(yè)沒有能夠按照員工的績效短板情況，將相應(yīng)的技能知識態(tài)度方面存在的不足問題找出來，所以導(dǎo)致績效考核結(jié)果在員工培訓(xùn)過程中缺乏一定的對應(yīng)性。

四、對郵政企業(yè)績效考核結(jié)果應(yīng)用的思考

（一）績效考核結(jié)果運(yùn)用于人力資源規(guī)劃和配置

從人力資源需求角度，從績效考核的結(jié)果中獲取企業(yè)現(xiàn)有員工知識、技能、素質(zhì)等方面的信息，對不符合要求的員工進(jìn)行調(diào)整，由此形成的崗位空缺是人力資源需求預(yù)測的重要來源；從人力資源供給角度，績效評估結(jié)果可以幫助人力資源管理人員作出判斷，企業(yè)的用工需求哪些可以通過盤活存量人員解決，哪些需要通過外部招聘獲取。科學(xué)合理地做好人力資源規(guī)劃和配置，將人員向戰(zhàn)略重點傾斜，向高效業(yè)務(wù)傾斜，向能夠直接創(chuàng)造收入利潤的經(jīng)營一線傾斜，可以持續(xù)為企業(yè)發(fā)展和改革提供支撐和動力。

（二）績效考核結(jié)果運(yùn)用于招募與甄選

通過對績效考核結(jié)果的分析，可以總結(jié)出績效優(yōu)秀的員工在知識、技能、個性、動機(jī)等方面的共同特征從而形成管理類，技術(shù)類，營銷類等人員能夠?qū)?shù)字模型進(jìn)行勝任，并且企業(yè)在進(jìn)行人員選拔的過程中，需要將這種模型樹立，可以大大提高招募與甄選的有效性。通過對新入職員工績效考核結(jié)果的分析，可以評估招募效果，如績效結(jié)果有偏差，則尋找發(fā)生偏差的原因，并且在后期人員招募的過程中要積極的改進(jìn)，從而提高整體的工作效率。

（三）績效考核結(jié)果運(yùn)用于人事決策

人事決策包括員工崗位晉升、調(diào)整與退出。通過績效考核的方式，能夠?qū)徫贿M(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整管理，并且能夠讓人員的綜合素質(zhì)提高，達(dá)到優(yōu)勝劣汰的目標(biāo)要求，從而將員工的持續(xù)奮發(fā)精神提高。在績效考核結(jié)果運(yùn)用于人事決策前，首先要建立科學(xué)有效的崗位晉升機(jī)制，構(gòu)建“管理”與“專業(yè)”并行的職業(yè)發(fā)展通道，形成不同序列的晉升階梯，讓所有員工都有發(fā)展進(jìn)步的機(jī)會和空間。

（四）績效考核結(jié)果運(yùn)用于薪酬激勵

通過推進(jìn)全員績效考核，以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，科學(xué)評價不同崗位員工的貢獻(xiàn)，并將績效考核結(jié)果運(yùn)用于薪酬激勵，可以從員工個人和經(jīng)營團(tuán)隊兩個方面進(jìn)行考慮。對員工個人而言，對連續(xù)績效合格的員工實施績效加薪計劃、對績效優(yōu)秀的員工實施一次性獎勵、對特殊貢獻(xiàn)的員工實施一次性現(xiàn)金獎勵，合理拉開收入分配差距，讓貢獻(xiàn)大者多得、績優(yōu)者多得，實現(xiàn)人力資本效益最大化。對經(jīng)營團(tuán)隊而言，對完成利潤目標(biāo)的團(tuán)隊成員實施利潤分享計劃、對生產(chǎn)率提高、成本節(jié)約、質(zhì)量改進(jìn)的團(tuán)隊實施收益分享計劃，有效激發(fā)團(tuán)隊的積極性。

（五）績效考核結(jié)果運(yùn)用于員工培訓(xùn)與開發(fā)

人才是第一資源，員工培訓(xùn)賦能已成為人力資源的一項重要戰(zhàn)略任務(wù)。從員工產(chǎn)生績效問題的短板入手，對缺乏崗位相關(guān)基礎(chǔ)知識和技能的人員，開展專門的知識與技能培訓(xùn)，幫助補(bǔ)短板、強(qiáng)弱項，提升員工個人工作績效。對工作態(tài)度有問題的員工，則開展企業(yè)文化教育，向其傳遞組織的價值觀和文化，使員工更全面深刻地理解組織的使命和愿景，自覺與企業(yè)的要求保持一致。