探究后疫情時代集團企業數字化轉型和財務轉型

孫麗芳 江蘇伯樂達投資實業集團有限公司

一、加快企業數字化轉型步伐

（一）集團企業數字化轉型的必要性

集團企業是相對大型的，內部管理機構錯綜復雜，不同分支部門之間存在著一定的交叉性。為了保障集團的科學有序發展，同時提升集團企業的管理質量，企業集團必須以總部為核心，通過各種資源的有效整合和管理協同，實現企業精細化、科學化管理，而這一切都離不開信息技術的支撐，加快數字化轉型步伐，已然成為集團企業管理的必由之路。

（二）企業數字化轉型存在的問題

1.高層管理人員認識不足

企業的高層管理人員對數字化轉型的理解不深入，所以沒有感受到轉型的必要性和迫切性，有些高管還是保持傳統的觀念，認為轉型只是對IT系統進行一個升級，實際上數字化轉型不是依靠一個IT系統就能完成的，企業數字化轉型首先是思想轉型。

2.信息共享受阻

保障信息高質量的傳輸與共享，是集團企業發展的關鍵立足點。當前，企業運用的信息系統比較多，各分支機構及各個系統之間并不能進行信息的共享，因此存在數據孤島的現象，也導致了企業轉型無法順利地推進。

3.沒有固定模板

集團企業具有組織結構形態復雜，跨行業跨地區經營，且不同的行業在價值鏈上所處的位置不同，轉型的突破口也不同，所以對于集團企業來說進行數字化轉型并沒有可以直接照搬照抄的模板。

（三）企業數字化轉型的實施策略

企業在推進數字化轉型發展的過程中，必須明確轉型的科學路徑，同時細化轉型的標準體系，明確轉型的措施以及具體實施步驟。通過對一些大型企業數字化轉型成功案例的研究，簡要分析如下：

1.企業數字化轉型應從技術、企業融合、企業重構等層面入手，以數據為基礎，不斷通過文化的重塑來改變管理層的思想觀念；通過企業IT轉型、業務轉型、企業組織結構及文化觀念轉型等，整合企業資源，實現信息技術與業務管理的真正融合。

2.財務數字化是企業數字化轉型的第一步，隨著近年來企業數字化轉型的推進，在企業費用支出與管控部分，越來越多的大中型企業開始尋找、采購合適的平臺、產品與ERP、OA等系統進行低成本對接，覆蓋、打通整個財務數據，進行數字化管控。

3.數字化轉型的核心在于互聯、精細和智能

互聯是數字化轉型的起點，互聯產生大數據，包括供應商、客戶、員工、設備等之間的連接，連接產生平臺，從而提供更好的服務；精細是數字化轉型的支撐，精細化管理是對大數據的連接、提取、治理和存取；智能是數字化轉型的成果，它能夠挖掘大數據背后的規律，以便企業作合理的預測和決策。

企業數字化轉型如同一場馬拉松比賽，不能只注重眼前的利益得失，而應該有長遠的戰略眼光。集團企業應從實際出發制定合適的數字化轉型計劃，自上至下轉變觀念，各方面配合協作，利用云計算、大數據、人工智能、物聯網等先進的數字技術，推動企業實現數字化轉型。

二、新時期企業財務轉型的思考

隨著企業數字化和財務數字化的轉型升級，企業的財務管理呈現出“科學、開放、創新、融合”的新形勢，作為“大數據中心”的財務部門亦需要應新而變，改變其作為“賬房先生”的傳統職責，財務會計向管理會計轉型已是財務轉型的必然選擇。那么，財務轉型要從哪些方面著手呢？

（一）財務管理理念的轉變與財務管理組織的變革

1.首先，要實現財務轉型，首先要是財務管理理念的轉變

目前，在很多企業中仍存在管理者意識不到財務工作重要性的問題，他們認為財務人員只會做傳統的業務，不會給企業創造價值，更談不上參與企業經營決策。而有些財務人員受自己知識水平的限制，認識不到轉型的重要性，認為只要做好本職工作，認真記好賬、做報表就行了，不能積極主動地為企業的經營管理提出建議。這些落后的理念急需轉變。

2.其次，財務轉型要從人員和結構層面入手

在傳統的財務管理體系中，財務人員可分為三種：核算財務、業務財務以及戰略財務，所占比重大致為7：2：1。這種傳統的財務管理形式決定了“事后算賬”的格局，無法為決策者提供有效的決策支持，無法體現財務人員的真正價值。

面向未來的企業財務部門，需要把從事基礎的核算工作的財務人員數量降至40%以下，而將主要為企業的市場、研發、生產提供決策數據的業務財務比率提升到40%以上，并抽出20%的精力做戰略型的決策支持，這就需要企業整個財務工作從核算型向管理型、戰略型轉變。

（二）建設財務信息共享平臺，推動財務會計向管理會計轉型

為實現有效化的轉型，同時也為了保障整體轉型的順暢性以及科學性，確保財務會計信息得以在不同的系統之間進行高效且全面化的流通，有必要結合發展實踐，行之有效的搭建科學的信息共享平臺，以此來滿足自身發展業務的實際需求，進一步提升該平臺的利用成效。在快速發展的實踐過程中，企業作為發展的關鍵主體，必須積極有效的創建高效化的管理平臺以及應用體系，以此來更好的滿足自身的實際發展需求，切實有效的提升自身的發展質量。在實踐過程中，企業應該注重加大相應的技術投入，切實有效的搭建完善化的信息系統平臺，切實有效的解決自身的發展問題，最大程度保障自身的發展實效。在財務信息共享平臺的建設環節中，應該進行精細化的系統升級以及建設投入，將自身的財務管理業務以及會計業務等等全面囊括至管理平臺之中，以便最大限度的完成相應的管理工作。對于集團企業而言，財務會計管理工作是非常必要且核心的。在管理實踐中，只有將相關的內容都納入管理系統之中，才能夠更好的保障自身的發展成效，才能夠切實提升自身的發展質量。

（三）轉變思維模式，延伸管理會計職能

在實現轉變的過程中，如果說技術是必要的前提條件，那么思維則是關鍵的核心載體。只有注重從思維層面來進行優化以及革新，才能夠進一步夯實其管理實效，也才能夠切實優化企業的發展水平。可以說，財務與業務之間的關聯性是非常緊密而系統的。只有不斷拓展廣闊而全面的業務思維，在預算管理、成本管理、績效管理等方面，結合夯實而全面化的信息數據，不斷拓展自身的工作方向，切實優化自身的工作實效。財務要學會站在業務角度，用接地氣的方式在財務部門與業務部門之間形成有效的溝通局面，切實有效的將財務與業務有效的串聯起來，實現財務與業務的深度融合，從而促進管理會計向業務層面深入滲透，助力管理會計水平提升。因此，在集團企業的持續發展過程中，轉型并不是一句口號，必須依托于實實在在的行動，充分而全面的實現業務與會計的結合，不斷提升自身的整體發展水平，力爭推動企業集團邁上新的發展臺階。

（四）重視管理會計復合型人才培養，全面推行管理會計應用

企業要加強員工的教育培訓，為管理會計應用培養高質量的復合型人才，助力管理會計深入應用。企業可以嘗試跨部門、跨業務融合，從集團各分支機構、分子公司中的財務和業務部門分別調撥管理人員或骨干精英，組建一支專門研究管理會計的基礎團隊；通過內部自主交流培訓，讓每個人都能夠深諳自己的工作職責，都能夠明確自身的工作方向以及流程，更好的服務于企業的發展，實現初步業財融合；通過制訂實施系統的培訓計劃和多元化、多層次的人才考核評估機制，培養鍛造高質量的復合型人才，建立集團專家人才庫；再將專家人才調回各分支機構和子公司主導管理會計工作，從而優化管理會計實施的主體力量，通過主體力量“感染傳播”，帶動全體人員全面推行管理會計，提升企業的管理會計水平。

三、結束語

企業及財務的數字化轉型任重而道遠，從意識形態的重視與支持到轉型工具的借鑒與使用，乃至對財務人員更好價值職能的培養，這些都是轉型過程中不可或缺的部分。數字化轉型后的財務工作方式將會從原來的以記賬、報告為主的工作模式轉變為大數據驅動下賦能管理會計執行各項財務功能，利用數字技術創建完全整合、靈活且敏捷的運營環境；通過財務共享與業財融合的實現，加快推進管理會計的深入應用，最大限度的突出財務部門的核心職能，成為企業的經營伙伴與管理團隊的決策支持者，為企業創造更大價值。