解散公關部，公關賦能體系之破立與模式

王兵

對特斯拉解散公關部的舉動，不同人的反應，憂喜參半、悲思相交，不盡相同。憂者，更多是企業的公關們，他們擔心的是，解散公關部的做法會不會被其他企業所效仿？以及由此將會給自己帶來什么影響？喜者，主要是代理機構，他們認為企業如果解散了公關部，則可能會有更多的外包需求釋放出來，那么公關市場會更旺盛，有更多生意機會。悲者，既有企業公關，也有代理機構，還包括部分公關教育者和有意將來進入公關行業工作的學生，他們更多在意的是，公關的職業前景究竟如何？思者，無論是身處公關行業的什么位置，恐怕都會多少有些思考：沒有公關部，公關工作如何開展？

另外，還有兩種聲音：其一，特斯拉解散公關部只是其CEO個人風格的體現，認為CEO是想以個人之力替代全公司的公關職能，屬于個案;其二，調整公關部為內容營銷或數字營銷部的做法早已有之，公關價值向營銷平移，沒什么可大驚小怪的。

在我看來，特斯拉解散公關部的做法，是將集權式公關機制轉變為分布式公關機制，即由某個部門負責公關轉變為全員公關的積極嘗試。這和我多年來持續研究、實踐和倡導的公關賦能體系是相印證的。

就以我最近參與一家企業的危機處置來說，這是一次比較典型的公關賦能實踐。這家食品生產企業，沒有公關部門和專職的公關崗位，和諸多企業相似，面對突發的輿情，有些不知所措。那么，我如何帶領這樣的團隊開展危機處置工作呢？介入后，我迅速做了幾件事：

1，瀏覽企業的官方網站、閱讀企業的品牌手冊，重點了解組織架構和業務運行流程。2，與企業的兩位主要決策者面談，了解涉及輿情問題的幾個關鍵事實要素，并查看、核實了有關支撐資料。3，現場畫了一張與該輿情相關的“利益相關方力量分布圖”，與企業決策者逐項統一溝通策略、交代操作要領，明確由我和其中一位決策者組成輿情應對小組，承擔最終的決策和調度職責。4，從企業員工中挑選了兩位對業務比較了解又有一定文字呈現能力的員工，根據溝通策略分頭撰寫給窗口的口徑、話術。這版話術是非常簡潔的，大概半小時就完成了，主要目的是讓窗口崗位能夠準確快速地將來自媒體、客戶、監管等各方的溝通需求順利指引、匯總到輿情小組，從而確保及時做出分析、判斷和應對。5，分頭召集兩個窗口部門和幾位中后臺部門負責人開短會，通報輿情應對策略、統一相關要求并回答大家的一些疑問，其中比較重要的一點是少數員工壓力較大、情緒有些急躁。對他們的一些想法，會上重點進行模擬解析，以說服他們放棄一些可能會引發沖動行為、使輿情惡化的想法。6，安排參與口徑、話術草擬的一位員工負責輿情監測，幫其列出了操作要領、注意事項，并明確匯報要求。

第二天，后續的公關工作主要是及時分析研判輿情變化、撰寫與各方溝通的文案、對內部其他節點進行檢查。

整個過程，企業團隊中兩方面人員的參與是不可少的。一種是對企業經營業務中所涉及的產品與技術、流程規范、法規/標準等比較了解的人，另一種是有基礎文字整理能力的人，實際上他們對企業的情況也有挺多了解。難的是，他們缺乏對公關策略的理解基礎和公關文案產出的經驗。針對公關策略理解的問題，我通過“利益相關方力量分布圖”這個簡單易讀工具來解決，它就相當于一張輿情作戰“地圖”。而且，這個工具，在之后的復盤中又進行了加深理解，幫助企業今后更好地應用。至于公關文案的把關，其實更多是要我將相應經驗去貼近企業的專業領域。

我們可以試想一下：如果把這個例子中我的角色換成企業內的公關部門，是否基本上也是相似的情形？很顯然，企業并非一定要有公關部，它真正需要的是公關能力，哪怕這種能力并不來自于企業內的某個部門或崗位。

有人也許會覺得我忽視了媒體資源的問題。在我看來，把公關和媒體資源固化的強關聯，本就是非常大的誤區。還是就這個實例來討論，一方面，企業起初并沒有開展大規模的媒體溝通，而是側重于及時開設了媒體采訪通道、給采訪媒體提供有針對的內容;另一方面，當需要開展更大范圍的媒體溝通，企業則通過自己的官方媒體來觸發并發動各利益相關方來擴散，是更好的選擇。

總的來說，這個實例所呈現的公關賦能體系包括了三大部分：思維、機制和能力。

特斯拉的做法，在思維上打破了公關部的集權，使公關邊界得以延伸。當然，它的實現是需要經歷一定過程的，而且要通過建立一套全新的機制，讓公關的價值充分下沉、前置到業務一線，甚至外延至各利益相關方。解散公關部，只是第一步，其后是需要促進公關與業務的更緊密結合，在組織架構和運行流程方面進行分布式變革。不過，要讓一個企業的公關賦能體系切實得以落地，最終還是要依賴于全體員工的公關素養和能力部署、提升乃至持續迭代。

所謂分布式變革，簡單來說，就是公關與經營業務在崗位職能上交叉設置、有機融合。這當中需要厘清的是，公關素養和能力如果不能足夠貼近業務領域，就是空中樓閣、難以落地，關鍵時候非但不能有效解決業務所遭遇的公關問題，甚至有可能起到相反的作用。這也是諸多企業中，公關和業務的矛盾焦點。業務部門時常指責公關無用或錯誤地強硬指揮公關，公關部門則吐槽業務不懂公關、是“豬隊友”，兩方長年陷于相互鄙視的內耗中，能真正做到公關賦能的極其少見。畢竟，公關素養和能力，必須包含對相應業務領域知識的足夠儲備、深度應用和快速更新，而這恰恰是很多專職公關人所欠缺的。

這個實例輿情處置的后期，我還幫企業做了件事：抽選出了一個虛設的PREP（Public Relations Empowering Partner）小組，在前期參與的企業決策者、窗口崗位、臨時文案和監測等員工的基礎上，又增加了生產技術、法務、人力等幾位負責人;然后組織PREP小組復盤，共同總結了一套日常公關運作的事項清單、實用工具和作業模板。之后，我會定期為企業設計模擬演練來強化這套工具和模板的應用效果，并根據企業的發展需要對其進行升級。

PREP的本意，是指業務崗位中具備一定公關思維和能力的人，他們能夠像“火種”一樣使組織中各種業務崗位的公關思維和能力得以普及。PREP小組在人員構成、能力部署與迭代、思維訓練與應用技巧等方面需要進行分層、分類、分布發展，理想目標是，企業全員都具備較高的公關思維和能力，能在各種業務一線工作中自發應用公關工具解決問題。

這個公關賦能實例，稱得上是“首席賦能官”創辦以來所做的諸多探索的縮影。自2017年4月以來，我不斷豐富、完善公關賦能的系統方法和成套工具，將其向更多非公關專業崗位進行輸出，從而幫助組織提升公關效能。

雖然說，這些探索已經基本能回答特斯拉解散公關部的各種憂喜悲思，有幾種疑問還是無法回避的。其中一種是2019年11月我在中國傳媒大學公共關系系給同學們分享公關賦能體系如何構建時被問到的：如果企業全員都具備了公關思維和能力，那么公關部門是不是就沒有存在的價值了呢？專職公關人不就都要失業了嗎？

我當時回答是，“真有那么一天的話，我先失業”。我的解釋是，我主張和推動公關賦能，理想目標都實現了，那就不再需要我繼續做什么了。而事實上，我們所面臨的公關環境是快速變化的，企業進入不同發展階段，提出的公關任務也會有所差異，這就必然需要有人來跟進這樣的變化，及時進行公關策略的創新。這樣的工作，是需要有更系統全面、更深厚專業的公關人來承擔的。對公關專業的學生來說，越來越多的企業意識到公關賦能的重要性，那么具備公關專業基礎的人，不是一定只能尋找專職公關崗位的工作機會，而是有更廣闊的成長空間和職業前景。

誠然，公關賦能對公關專業的教與學都提出了新的要求。正如我上個月在線上回答一位大一學生關于“該怎么學公關專業”的問題時所建議的：

公關是實踐學科，需要跨界知識、實操技能和戰略思維。首先，必須學好馬列主義、毛擇東思想、鄧小平理論等;然后，夯實文史哲基礎，行政管理、法律等不可忽視;對新興知識，如大數據云計算人工智能等要有所關注;多讀勤思堅持寫，CCTV《新聞聯播》要常看，至少經營一個個人媒體陣地;有實習機會要爭取抓住，尤其是大三之后……

我常常被人問起的另一個問題是，“公關賦能體系聽起來是挺好的，但是，像我們這種初創型企業，當務之急是要解決生存問題，會不會不太現實呢？”

于是，我整理了四種不同類型的公關賦能模式：“無公關”、“弱公關”、“強公關”和“泛公關”，分別對應了公關賦能的不同程度。其中“無公關”的模式可能會相對適合初創型企業，而“泛公關”則是公關賦能的更高境界。需要特別說明的是，同一個企業在同一個階段，就不同的公關任務，四種模式可以靈活組合使用，而沒有限制只能孤立著運用。