數(shù)字化轉(zhuǎn)型的四點(diǎn)關(guān)鍵

李冰權(quán)

在每一階段，CEO們都有大量工作要做，從建立新的行為模式，到變革公司文化推動(dòng)新戰(zhàn)略的執(zhí)行。設(shè)立遠(yuǎn)大目標(biāo)，明確公司應(yīng)該朝哪個(gè)方向發(fā)展。沒有什么決策比選對(duì)方向更為重要。雖然做這樣的決策異常艱巨，但大多數(shù)老牌企業(yè)都別無選擇，因?yàn)橥{其長(zhǎng)期發(fā)展的顛覆性因素就在眼前了。

數(shù)據(jù)與分析加上認(rèn)真甄選的思維框架，提供了有用的決策架構(gòu)。作為第一步，建議依據(jù)這些經(jīng)濟(jì)分析框架、供求關(guān)系對(duì)市場(chǎng)和企業(yè)進(jìn)行通盤的審核。分析的動(dòng)態(tài)和前瞻性非常重要，前提是理解數(shù)字技術(shù)帶來的變化。

幾乎我們所見到的每一個(gè)重要的數(shù)字化創(chuàng)新，目前為止皆基于連接和運(yùn)用數(shù)據(jù)，通過改變消費(fèi)者體驗(yàn)或重塑產(chǎn)品和服務(wù)來提供全新的消費(fèi)者互動(dòng)方式。這是思考創(chuàng)新可能性的很好的基礎(chǔ)。傳統(tǒng)企業(yè)也可以借鑒數(shù)字化創(chuàng)新者在行業(yè)內(nèi)外的做法來激活思路。

為數(shù)字化轉(zhuǎn)型制定計(jì)劃，包含4部分的內(nèi)容。

1.誰來領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)型

CEO不能把企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的任務(wù)委派給他人，必須親自負(fù)責(zé)。有些CEO如Quicken Loans的聯(lián)合創(chuàng)始人丹尼爾·吉爾伯特（Daniel Gilbert），擔(dān)當(dāng)起了企業(yè)數(shù)字轉(zhuǎn)型的公眾代言人。吉爾伯特是該公司“加速火箭抵押倡議”的主要布道者，視該計(jì)劃為“抵押貸款行業(yè)的iPhone時(shí)刻”。

然而，單憑CEO一己之力是不夠的。CEO就像樂隊(duì)指揮，負(fù)責(zé)制定愿景和前進(jìn)方向。日復(fù)一日的推動(dòng)則需要高管層的集體努力。這樣，CEO要做的關(guān)鍵決策之一就是選擇能干又易于合作的樂隊(duì)成員。

擇人標(biāo)準(zhǔn)中自然要包括數(shù)字化知識(shí)和技能。所以CEO們常常傾向于設(shè)立首席數(shù)字官（CDO）。對(duì)于很多公司而言，任命CDO確實(shí)是正確的一步棋，但不是全部。

這個(gè)決策需要擴(kuò)展到建立一個(gè)團(tuán)隊(duì)來推動(dòng)變革。數(shù)字化對(duì)業(yè)務(wù)的影響幾乎包括每一個(gè)方面，要求組織高度協(xié)調(diào)，所以轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)小組必須包括各職能部門的高管。遠(yuǎn)見卓識(shí)和鼓舞人心的領(lǐng)袖人才固然重要，但團(tuán)隊(duì)中也必須包括那些深入了解業(yè)務(wù)的德高望重者，以及變革管理方面的專家。此外，CEO還應(yīng)選擇能夠代表和傳播數(shù)字文化關(guān)鍵價(jià)值——以客戶為中心、合作思維和容忍風(fēng)險(xiǎn)的領(lǐng)導(dǎo)者。

這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)不需要很大規(guī)模。事實(shí)上，只要其成員和與他們合作的人員具備必要的技能，它可以很小。例如，星巴克CEO霍華德·舒爾茨（Howard Schultz）讓CIO和CDO領(lǐng)導(dǎo)了一項(xiàng)長(zhǎng)達(dá)數(shù)十年的數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作，緊密結(jié)合公司的客戶忠誠(chéng)計(jì)劃，推動(dòng)移動(dòng)支付在北美門店的普遍應(yīng)用。

2.如何把愿景“兜售”給關(guān)鍵利益相關(guān)者

任何改變都需要積極溝通愿景和充分解釋原因。因此，首席執(zhí)行官不僅要決定說什么，還要決定怎么說、說多久。

一種方法是將變革計(jì)劃視為一種產(chǎn)品來打造其品牌。當(dāng)Angela Ahrendts接任Burberry的CEO時(shí)，她發(fā)動(dòng)了一場(chǎng)大膽的“風(fēng)衣藝術(shù)展”（Art of the Trench）運(yùn)動(dòng)，積極推動(dòng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，釋放出野心勃勃和重振組織的信號(hào)。2014年初，ING集團(tuán)CEO拉爾夫·哈姆斯（Ralph Hamers）宣布了該公司的愿景，稱之為“向前思考，即刻行動(dòng)”。其目標(biāo)是通過更快的創(chuàng)新和更好地利用分析工具來提供差異化的客戶體驗(yàn)。2016年末，哈姆斯進(jìn)一步提出了“加速向前思考”，聚焦于手機(jī)銀行領(lǐng)域。

決定何時(shí)溝通和向誰溝通至關(guān)重要。CEO首先應(yīng)該著重于贏得公司內(nèi)外的輿論影響者，然后將其轉(zhuǎn)變?yōu)樽约喊l(fā)聲。同時(shí)應(yīng)采取運(yùn)動(dòng)式思維。這意味著以穩(wěn)定的節(jié)奏、利用一切形式和渠道發(fā)出清晰果斷的聲音。這是一個(gè)影響力計(jì)劃，所以需要為每個(gè)受眾，從員工到董事會(huì)到股東提供定制化的信息。通過與所有關(guān)鍵利益相關(guān)者的良好溝通，一個(gè)大膽、長(zhǎng)期的方向，將在轉(zhuǎn)型啟動(dòng)之后，成為重要的壓力平衡器，幫助實(shí)現(xiàn)短期財(cái)務(wù)目標(biāo)。

3.如何在數(shù)字生態(tài)系統(tǒng)對(duì)公司進(jìn)行定位

一旦能夠利用生態(tài)系統(tǒng)中相對(duì)便宜和充足的資源——從技術(shù)到平臺(tái)再到供應(yīng)商，新公司就可對(duì)老牌企業(yè)形成挑戰(zhàn)。這對(duì)具有破壞力的新企業(yè)而言是一個(gè)福音，但同樣也可以為老牌企業(yè)所用。

CEO們需要找出，生態(tài)系統(tǒng)中有哪些能力、技能和技術(shù)可以用于補(bǔ)充和支持自己的戰(zhàn)略目標(biāo)。在多大程度上依賴這些關(guān)系以及如何建構(gòu)他們，也是至關(guān)重要的決策。CEO因此需要清晰意識(shí)到如何保護(hù)企業(yè)最重要的資產(chǎn)，如客戶關(guān)系和數(shù)據(jù)。

德國(guó)領(lǐng)先書店Thalia的CEO Michael Busch在發(fā)行電子書之前，系統(tǒng)地評(píng)估了整個(gè)供應(yīng)鏈。他建立起一個(gè)與圖書供應(yīng)商的網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟，并和德國(guó)電信合作，后者為其提供技術(shù)和數(shù)字化主要構(gòu)架。他沒有做出任何有可能將自己和顧客分開的舉措，而是將顧客視為公司的核心價(jià)值。

4.如何在轉(zhuǎn)型過程中進(jìn)行決策

無論轉(zhuǎn)型的計(jì)劃設(shè)計(jì)得多完美，都會(huì)出現(xiàn)意外和不可預(yù)知的情況。為應(yīng)對(duì)這一事實(shí)，CEO和高層團(tuán)隊(duì)需要就管理和升級(jí)規(guī)則進(jìn)行決策，允許不可避免的航向修正。

計(jì)劃當(dāng)中，至少每周一次與高層管理者對(duì)工作進(jìn)行檢查，評(píng)估數(shù)字化進(jìn)程是否偏離了方向，并采取相應(yīng)調(diào)整。聽起來很辛苦，但一周一小時(shí)的轉(zhuǎn)型討論其實(shí)只占CEO工作時(shí)間的1%-2%。挑戰(zhàn)在于為此預(yù)留時(shí)間并堅(jiān)持下去。

采取這種方法，CEO需要輔以一個(gè)“儀表盤”來記錄并反映轉(zhuǎn)型進(jìn)展和目標(biāo)。數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一項(xiàng)長(zhǎng)期工作，專注于短期標(biāo)準(zhǔn)（如ROI），會(huì)帶來誤導(dǎo)。非傳統(tǒng)指標(biāo)（比如數(shù)字渠道新增用戶數(shù)量或數(shù)字化參與水平）是評(píng)估數(shù)字化轉(zhuǎn)型的更好指標(biāo)。

執(zhí)行轉(zhuǎn)型計(jì)劃，度過適應(yīng)和調(diào)整期。CEO和高層團(tuán)隊(duì)推動(dòng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵在于資源的分配。不僅僅是確保資源用在正確的地方，其實(shí)這已經(jīng)是CEO日常決策的一部分。通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型，CEO還需要決定資源分配流程和節(jié)奏。

我們的研究表明，提高公司的“數(shù)字商”（Digital Quotient， DQ）水平，需要有針對(duì)性地分配資本和運(yùn)營(yíng)開支。CEO和高層團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該像風(fēng)險(xiǎn)投資人一樣密切關(guān)注數(shù)字化進(jìn)展，推動(dòng)滯后的項(xiàng)目，投資給那些做得好的。這需要加快預(yù)算流程，大公司多傾向于遵循年度周期。但在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中，預(yù)算周期需要從年度提速至以季度甚至月為周期。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型的成功往往需要削減傳統(tǒng)業(yè)務(wù)預(yù)算。轉(zhuǎn)型過程中，一家大型銀行意識(shí)到，即便是在對(duì)數(shù)字化進(jìn)行大規(guī)模投資以后，分支機(jī)構(gòu)仍占其營(yíng)業(yè)費(fèi)用的90%——且那些在分支機(jī)構(gòu)中的交易有70%-80%可以通過數(shù)字化完成。為此，他們將幾乎所有的未來資本都花在數(shù)字化上，關(guān)閉了許多分支機(jī)構(gòu)，并幫助依賴分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行日常交易的客戶遷移到ATM和在線或手機(jī)渠道。

增加成功轉(zhuǎn)型的概率，謹(jǐn)慎地考慮風(fēng)險(xiǎn)。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，超過60%的數(shù)字化轉(zhuǎn)型都以失敗而告終。雖然文章中介紹的一些辦法都是基于提高勝率這一目標(biāo)，但動(dòng)量缺失仍然能毀掉整個(gè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型努力。為了阻止這種可能性，CEO們需要謹(jǐn)慎地考慮“風(fēng)險(xiǎn)順序”，以快速獲得回報(bào)、減少成本，并取得可以再投資的收益。

有效的風(fēng)險(xiǎn)順序需要清晰的標(biāo)準(zhǔn)來評(píng)估轉(zhuǎn)型帶來的各方面的潛在收益與回報(bào)。包括對(duì)預(yù)期效益、時(shí)間、依賴度、所需投資以及整個(gè)轉(zhuǎn)型過程影響的一系列精確評(píng)估。著眼于累積效應(yīng)的排序也是同樣重要的，所以，建立一個(gè)有凝聚力的數(shù)字化系統(tǒng)比一大堆松散的項(xiàng)目要重要，后者會(huì)損害企業(yè)的最終利益。

系統(tǒng)提高組織的數(shù)字轉(zhuǎn)型成功率。首先，要搞清楚“數(shù)字轉(zhuǎn)型”究竟意味著什么。除了簡(jiǎn)單地引入新技術(shù)或提高效率之外，數(shù)字轉(zhuǎn)型也意味著“解決問題、為客戶和員工創(chuàng)造獨(dú)特體驗(yàn)以及加速業(yè)務(wù)績(jī)效的新方法”。走向前面的公司的數(shù)字愿景是“可行的并且可衡量的”。

能夠?qū)崟r(shí)處理風(fēng)險(xiǎn)。要做到這一點(diǎn)需要管理良好的、可訪問且值得信賴的數(shù)據(jù)。關(guān)鍵數(shù)字計(jì)劃的決策者的積極參與。務(wù)必與利益相關(guān)者在創(chuàng)新產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)上進(jìn)行不斷溝通。

合作提供綜合的風(fēng)險(xiǎn)視圖。能夠在現(xiàn)有數(shù)據(jù)源和新數(shù)據(jù)源將數(shù)據(jù)點(diǎn)進(jìn)行跨域關(guān)聯(lián)，這樣就可以在多個(gè)防線上有更多協(xié)作以及更加動(dòng)態(tài)地識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)、監(jiān)控和測(cè)試。

總體而言，我國(guó)數(shù)字經(jīng)濟(jì)仍然存在巨大紅利等待釋放，全球都在競(jìng)爭(zhēng)占據(jù)數(shù)字經(jīng)濟(jì)制高點(diǎn)時(shí)，我國(guó)已經(jīng)處在領(lǐng)先位置。通過數(shù)字經(jīng)濟(jì)發(fā)展，其將通過滲透和擴(kuò)散，帶動(dòng)我國(guó)經(jīng)濟(jì)整體水平不斷提升。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型已經(jīng)到來，每個(gè)組織都置身其中，了解相關(guān)的固有風(fēng)險(xiǎn)并知道如何應(yīng)對(duì)至關(guān)重要。數(shù)字化存在風(fēng)險(xiǎn)，但回避數(shù)字化轉(zhuǎn)型風(fēng)險(xiǎn)就更大了。