集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理優(yōu)化研究

李月蘭

[摘 要] 在經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的今天，越來越多的集團(tuán)公司應(yīng)運(yùn)而生，而集團(tuán)財(cái)務(wù)管理如何應(yīng)對(duì)瞬息萬變的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，如何應(yīng)對(duì)集團(tuán)公司在急速發(fā)展過程中的問題，降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，以提高公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，這是財(cái)務(wù)人員的一大課題。文章以GN集團(tuán)公司為例，詳細(xì)介紹GN集團(tuán)公司現(xiàn)階段財(cái)務(wù)管理模式，特別是GN集團(tuán)財(cái)務(wù)管理過度分權(quán)、人員素質(zhì)普遍較低、財(cái)務(wù)信息化系統(tǒng)不完善及財(cái)務(wù)管理監(jiān)督服務(wù)水平不高等問題展開分析并提供解決方案。隨著GN集團(tuán)的不斷發(fā)展，集團(tuán)總部逐步轉(zhuǎn)型為一個(gè)管理機(jī)構(gòu)顯得尤為重要，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理職能也隨之發(fā)生較大變化，為此總部財(cái)務(wù)必須強(qiáng)化對(duì)權(quán)屬公司財(cái)務(wù)的建章立制管理和財(cái)務(wù)監(jiān)督管控。

[關(guān)鍵詞] 集團(tuán)公司;財(cái)務(wù)管理;公司財(cái)務(wù)

[DOI] 10.13939/j.cnki.zgsc.2020.01.089

1 GN集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的背景

GN集團(tuán)成立于2011年，總部位于北京市房山區(qū)高新企業(yè)園區(qū)，是一家專業(yè)從事研發(fā)、生產(chǎn)及銷售的新能源動(dòng)力電池企業(yè)，主要產(chǎn)業(yè)是高能量動(dòng)力電池組及電芯、儲(chǔ)能電池組及電芯，2017—2018年銷售額均超10億元，是國(guó)內(nèi)外知名的鋰電池制造企業(yè)，旗下?lián)碛斜本⒑幽稀⒑薄⒄憬⒔鳌o錫六大生產(chǎn)基地，擁有員工4000名，國(guó)家眾多對(duì)新能源企業(yè)利好政策，使GN集團(tuán)迅速發(fā)展。

2 GN集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理優(yōu)化的必要性

2.1 財(cái)務(wù)管理是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)保障

財(cái)務(wù)管理是企業(yè)的一種經(jīng)營(yíng)管理手段，為實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化，貫穿于企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的各個(gè)環(huán)節(jié)。財(cái)務(wù)管理是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)保障，優(yōu)化企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系，提高資金使用效率、規(guī)范資金運(yùn)作、促使企業(yè)管理有效運(yùn)行，從而使企業(yè)步入良性發(fā)展軌道。

2.2 財(cái)務(wù)管理為提高經(jīng)濟(jì)效益和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力具有較強(qiáng)的現(xiàn)實(shí)意義

財(cái)務(wù)管理從市場(chǎng)、生產(chǎn)、研發(fā)等業(yè)務(wù)出發(fā)，通過各項(xiàng)數(shù)據(jù)的分析與整理，為公司決策提供支持。另外，在投資與融資方面，建立投融資決策模型，為公司的業(yè)務(wù)擴(kuò)充和“輸血”功能提供有力的支撐，進(jìn)而提升了公司的管理水平和經(jīng)營(yíng)效益，增強(qiáng)了公司整體的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)股東權(quán)益最大化，具有較強(qiáng)的現(xiàn)實(shí)意義。

3 GN集團(tuán)財(cái)務(wù)管理目前存在的問題

3.1 GN集團(tuán)過度分權(quán)式管理，使公司財(cái)務(wù)調(diào)控能力較差

GN集團(tuán)采用分權(quán)式管理，加之公司管理機(jī)制混亂，每一個(gè)子公司都有自己的財(cái)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)，都獨(dú)立設(shè)置賬戶，對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)匯總及分析工作造成巨大困擾，公司高層決策集團(tuán)戰(zhàn)略方向時(shí)，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)可參考性較差。財(cái)務(wù)分權(quán)式管理使母公司財(cái)務(wù)調(diào)控能力差，不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)子公司面臨的困難和重大問題，公司整體費(fèi)用常年居高不下，極端分權(quán)制成為企業(yè)發(fā)展的重大障礙。

隨著公司的逐漸壯大，管理模式的改變，GN集團(tuán)公司現(xiàn)有組織架構(gòu)不能滿足企業(yè)現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)管理模式，現(xiàn)階段GN集團(tuán)旗下所有分子公司都有自己的財(cái)務(wù)組織架構(gòu)，分工管理模式各不相同，集團(tuán)總公司財(cái)務(wù)在各業(yè)務(wù)模塊垂直管理分析時(shí)，數(shù)據(jù)傳遞不順暢，造成母公司對(duì)子公司處于失控狀態(tài)。

3.2 財(cái)務(wù)人員素質(zhì)普遍較差

公司擁有子公司越多，財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)越龐大，隨著公司業(yè)務(wù)量增加，財(cái)務(wù)內(nèi)部結(jié)構(gòu)越復(fù)雜，財(cái)務(wù)人員數(shù)量越多，管理成本也隨之增加。且財(cái)務(wù)人員素質(zhì)參差不齊，一般業(yè)務(wù)技能僅停留在現(xiàn)有的崗位的基礎(chǔ)性要求上，從思想到理論知識(shí)上不求上進(jìn)，不能從公司角度或者其他相關(guān)聯(lián)的崗位出發(fā)思考問題;隨著會(huì)計(jì)職業(yè)的發(fā)展，現(xiàn)有財(cái)務(wù)人員目前尚未做到與時(shí)俱進(jìn)，甚者基礎(chǔ)核算方面常常出錯(cuò)，使集團(tuán)財(cái)務(wù)信息質(zhì)量較差。

3.3 公司財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)使用價(jià)值較低

財(cái)務(wù)信息化系統(tǒng)缺失集團(tuán)級(jí)整體規(guī)劃，各分子公司各自為政，系統(tǒng)集成程度低，且缺乏數(shù)據(jù)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)指導(dǎo)，導(dǎo)致財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)共享程度低，信息孤島嚴(yán)重。且因關(guān)聯(lián)交易頻繁，導(dǎo)致合并報(bào)表工作量極大，且數(shù)據(jù)存在失真現(xiàn)象，加大了集團(tuán)公司財(cái)務(wù)的工作量，有時(shí)不能按時(shí)結(jié)賬，大大降低了財(cái)務(wù)工作效率，造成對(duì)外數(shù)據(jù)的報(bào)送及對(duì)內(nèi)相關(guān)戰(zhàn)略決策的需求上不能按時(shí)按質(zhì)完成，對(duì)財(cái)務(wù)形象造成了不良影響，對(duì)公司的發(fā)展錯(cuò)失了良機(jī)。

3.4 GN集團(tuán)僅重視財(cái)務(wù)核算，財(cái)務(wù)監(jiān)督還停留在事后發(fā)現(xiàn)處理階段

GN集團(tuán)財(cái)務(wù)制度涉及財(cái)務(wù)核算制度較多，涉及業(yè)財(cái)結(jié)合制度較少，導(dǎo)致財(cái)務(wù)部門作為業(yè)務(wù)部門支持的職能體現(xiàn)不明顯。致使集團(tuán)財(cái)務(wù)部成為一個(gè)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)部門，監(jiān)督管理的職能并未體現(xiàn)。

GN集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理僅重視會(huì)計(jì)核算職能，大量的核算工作都是在業(yè)務(wù)發(fā)生后形成的，是一個(gè)事后工作，對(duì)事物的本身是否合規(guī)、是否符合公司規(guī)定、是否對(duì)公司業(yè)務(wù)發(fā)展有利等，都無從考慮與審核，基本工作都是機(jī)械性的重復(fù)簡(jiǎn)單操作，缺少前瞻性的分析與監(jiān)控，當(dāng)然過程中財(cái)務(wù)也受權(quán)限的限制，以及高層領(lǐng)導(dǎo)的支持，但從目前的工作氛圍及人員思想上，尚未形成良性的環(huán)境。

4 集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理優(yōu)化的措施

（1）由分權(quán)式管理，改為集權(quán)式管理模式。一是核算方面，集團(tuán)母公司統(tǒng)一集中核算，成立財(cái)務(wù)共享中心;二是重大財(cái)權(quán)集中到母公司，如投融資決策權(quán)、資金管理權(quán)、長(zhǎng)期資產(chǎn)處置權(quán)等，子公司可在預(yù)算內(nèi)行使管理權(quán)限。

運(yùn)營(yíng)財(cái)務(wù)職能定位于集團(tuán)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析與業(yè)財(cái)融合，為集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)及各部門提供財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)及業(yè)務(wù)決策支持，同時(shí)兼顧集團(tuán)總部的核算業(yè)務(wù)和合并報(bào)表業(yè)務(wù)。

戰(zhàn)略財(cái)務(wù)職能定位于站在全集團(tuán)的高度，統(tǒng)籌集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理工作，統(tǒng)籌全集團(tuán)的融資及資金管理工作，統(tǒng)籌集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的建章立制工作，統(tǒng)籌全集團(tuán)的財(cái)務(wù)監(jiān)督工作及內(nèi)部控制牽頭工作，統(tǒng)籌全集團(tuán)的稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)及稅收籌劃工作。

運(yùn)營(yíng)財(cái)務(wù)部職責(zé)：運(yùn)營(yíng)財(cái)務(wù)部提升集團(tuán)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)效率，降低運(yùn)營(yíng)成本，支持業(yè)務(wù)發(fā)展。運(yùn)營(yíng)財(cái)務(wù)部是集團(tuán)業(yè)務(wù)的服務(wù)支持部門。負(fù)責(zé)集團(tuán)業(yè)務(wù)的運(yùn)營(yíng)決策支持服務(wù)，為業(yè)務(wù)提供決策分析支持，對(duì)業(yè)務(wù)運(yùn)行過程的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行控制。

主要職責(zé)如下：

一是負(fù)責(zé)組織集團(tuán)的全面預(yù)算管理，組織預(yù)算編制，對(duì)預(yù)算進(jìn)行評(píng)審、合并分析，定期組織集團(tuán)經(jīng)營(yíng)分析會(huì)，協(xié)助集團(tuán)人力資源部進(jìn)行預(yù)算考核;二是負(fù)責(zé)集團(tuán)成本管控，制定成本管控制度，負(fù)責(zé)專項(xiàng)成本管理與考核，負(fù)責(zé)成本及費(fèi)用分析;三是負(fù)責(zé)集團(tuán)總部財(cái)務(wù)核算工作，負(fù)責(zé)總部報(bào)表編制及集團(tuán)合并報(bào)表，負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)報(bào)表對(duì)外報(bào)送工作。

戰(zhàn)略財(cái)務(wù)部職責(zé)：戰(zhàn)略財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理架構(gòu)的頂層設(shè)計(jì)，控制集團(tuán)整體經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，有效盤活集團(tuán)運(yùn)營(yíng)資金。

主要工作職責(zé)如下：

一是負(fù)責(zé)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展下的財(cái)務(wù)管理規(guī)劃，及時(shí)建立和修訂財(cái)務(wù)管理制度體系;二是負(fù)責(zé)集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)督、風(fēng)險(xiǎn)管理及內(nèi)控建設(shè);三是負(fù)責(zé)集團(tuán)稅務(wù)管理，統(tǒng)籌集團(tuán)稅務(wù)籌劃;四是負(fù)責(zé)集團(tuán)資金管理，統(tǒng)籌運(yùn)營(yíng)資金管理。

集團(tuán)總部設(shè)置戰(zhàn)略財(cái)務(wù)部及運(yùn)營(yíng)財(cái)務(wù)部，按照運(yùn)營(yíng)財(cái)務(wù)組織架構(gòu)在各權(quán)屬子公司復(fù)制。

（2） 按照上述組織架構(gòu)精減集團(tuán)財(cái)務(wù)部人員，根據(jù)自身業(yè)務(wù)按照運(yùn)營(yíng)財(cái)務(wù)部標(biāo)準(zhǔn)組織架構(gòu)設(shè)置崗位，擇優(yōu)留用，并加強(qiáng)考核機(jī)制，開展末位淘汰制，要求財(cái)務(wù)人員嚴(yán)格按照統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和方法處理相關(guān)的業(yè)務(wù)，對(duì)于財(cái)務(wù)人員專業(yè)能力以及工作效率的提升都有著積極的促進(jìn)作用。要求集團(tuán)總部運(yùn)營(yíng)財(cái)務(wù)部人員具有一定的管理經(jīng)驗(yàn)，并對(duì)集團(tuán)內(nèi)各分子公司相應(yīng)業(yè)務(wù)了解，定期對(duì)權(quán)屬企業(yè)對(duì)應(yīng)財(cái)務(wù)人員進(jìn)行培訓(xùn)，起到幫、傳、帶作用，提升集團(tuán)整體財(cái)務(wù)人員專業(yè)素質(zhì)。

（3） 因集團(tuán)各分子公司產(chǎn)品及業(yè)務(wù)模式相似，可選用一處相對(duì)業(yè)務(wù)較為成熟的子公司為試點(diǎn)，重新梳理集團(tuán)信息化系統(tǒng)，統(tǒng)一會(huì)計(jì)科目及核算標(biāo)準(zhǔn)，推動(dòng)將固化的財(cái)務(wù)流程導(dǎo)入財(cái)務(wù)核心信息系統(tǒng)，然后全集團(tuán)同時(shí)復(fù)制應(yīng)用，新增集團(tuán)內(nèi)各分子公司業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)及合并報(bào)表業(yè)務(wù)模塊，達(dá)到全集團(tuán)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)共享，提升財(cái)務(wù)管理效率。

（4）首先財(cái)務(wù)工作的大方向是要貼近業(yè)務(wù)、服務(wù)業(yè)務(wù)，工作要向前端轉(zhuǎn)移，懂業(yè)務(wù)、控風(fēng)險(xiǎn)、提建議、促增長(zhǎng)。一是在部門探索業(yè)務(wù)型財(cái)務(wù)過程中，做好相關(guān)的輔助工作，如管理會(huì)計(jì)體系的搭建、制度建設(shè)、建立投融資、定價(jià)、本量利等決策模型;二是業(yè)財(cái)融合，輔助做好財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的協(xié)同工作，如融業(yè)務(wù)，快速審核快速付款、融市場(chǎng)，產(chǎn)品定價(jià)、融生產(chǎn)，生產(chǎn)成本的監(jiān)控等。另外，要制定及完善集團(tuán)各業(yè)務(wù)模塊財(cái)務(wù)管理制度，下發(fā)及宣貫執(zhí)行;建立集團(tuán)財(cái)務(wù)運(yùn)行標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)操作流程監(jiān)控集團(tuán)及權(quán)屬公司財(cái)務(wù)制度、流程的運(yùn)行情況，持續(xù)優(yōu)化完善。只有建立科學(xué)、合理、完善的現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理制度，企業(yè)運(yùn)行質(zhì)量才會(huì)不斷地提高，企業(yè)的運(yùn)行程序才會(huì)有章可循、有規(guī)可依。

5 總結(jié)

高效的財(cái)務(wù)管理模式，降低了企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)與運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率，同時(shí)也為企業(yè)集團(tuán)長(zhǎng)期戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的制定和實(shí)施奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。隨著GN集團(tuán)的發(fā)展，財(cái)務(wù)管理的模式也要不斷更新以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展，從財(cái)務(wù)人員的意識(shí)到具體財(cái)務(wù)工作的實(shí)施上，建立以財(cái)務(wù)基礎(chǔ)核算為根本，以促進(jìn)業(yè)務(wù)、服務(wù)業(yè)務(wù)為出發(fā)點(diǎn)，平衡監(jiān)督與管理的尺度，促進(jìn)業(yè)務(wù)的發(fā)展，不斷為公司持續(xù)提供各項(xiàng)支持性服務(wù)，為公司的可持續(xù)發(fā)展提供強(qiáng)有力的支持與保障。

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