中國企業(yè)跨國并購分析

章俊杰

[摘 要] 隨著經(jīng)濟全球化和世界一體化的進程，跨國并購成為企業(yè)快速發(fā)展的一大戰(zhàn)略。分析中國企業(yè)在跨國并購中出現(xiàn)的跨國并購國家分布不均、并購經(jīng)驗不足以及產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不合理等問題，結(jié)合吉利并購沃爾沃的成功案例，提出建立信息傳播渠道、拓寬融資渠道、根據(jù)不同動因選擇不同并購區(qū)位以及加強整合實現(xiàn)并購雙方優(yōu)勢互補等參考性建議，以助于政府和企業(yè)對跨國并購作出更好決策。

[關(guān)鍵詞] 跨國并購;中國制造2025;吉利并購沃爾沃

[中圖分類號] F279.2 [文獻標(biāo)識碼] A [文章編號] 1009-6043（2020）01-0078-02

近年來，中國政府面臨國際產(chǎn)業(yè)變革的局勢，在新的國際國內(nèi)環(huán)境下，作出了全面提升中國制造業(yè)發(fā)展質(zhì)量和水平的重大戰(zhàn)略部署。“中國制造2025”的根本目標(biāo)在于改變中國制造業(yè)“大而不強”的局面，通過10年的努力，使中國邁入制造強國行列。而跨國并購已經(jīng)成為中國企業(yè)實施“走出去”戰(zhàn)略，提升全球競爭力，進入全球產(chǎn)業(yè)價值鏈高端的戰(zhàn)略選擇。

現(xiàn)有學(xué)者的研究大多集中在發(fā)達(dá)國家的跨國并購上，中國國情相對來說，具有更為特殊的多元性，本文旨在從不同視角解釋中國的跨國并購行為，更好地為中國企業(yè)跨國并購的實踐及政策制定提供新的參考。

一、跨國并購狀況分析

（一）樣本選擇與數(shù)據(jù)來源

本文初始數(shù)據(jù)來源于同花順并購數(shù)據(jù)庫中中國企業(yè)的跨國并購案例，最終樣本507個。為保證實證結(jié)果的可靠性和可比性，本文按照國際學(xué)術(shù)界的通常做法，對樣本進行處理：

1.并購方上市地點是中國大陸，具體包括滬市A股企業(yè)、深市A股企業(yè)和深市創(chuàng)業(yè)板企業(yè);2.被并購方注冊地是中國大陸以外國家或地區(qū);3.刪除掉被并購方注冊地為維京群島、開曼群島等避稅地的并購樣本;4.并購交易已經(jīng)完成。

筆者還通過閱讀大量關(guān)于企業(yè)跨國并購的相關(guān)文獻和分析《中國企業(yè)并購報告》等，搜集整理了有關(guān)中國企業(yè)跨國并購的案例。

（二）跨國并購的分布比較

中國企業(yè)跨國并購的目標(biāo)國和地區(qū)分布廣泛但集中度較高。企業(yè)的跨國并購都集中在美國、德國和澳大利亞等發(fā)達(dá)國家和地區(qū)，占篩選樣本的95%以上，其中美國153家占30%，德國52家占10%。而并購國屬于發(fā)展中國家的僅有23家，占篩選樣本的4.5%。

發(fā)達(dá)國家和地區(qū)的技術(shù)發(fā)展程度較好，擁有先進的技術(shù)和管理知識。如2016年萬達(dá)集團以35億美元收購美國的傳奇影業(yè)、海爾54億美元收購GE家電等。

中國企業(yè)跨國并購最主要的目標(biāo)行業(yè)是制造業(yè)，占樣本的74%。其中信息傳輸、軟件與信息技術(shù)服務(wù)業(yè)和采礦業(yè)也是我國企業(yè)跨國并購的重點分布行業(yè)。

除此之外，近年來我國大多數(shù)交易涉及高端制造和智能制造領(lǐng)域，例如東山精密收購偉創(chuàng)力旗下PCB制造業(yè)務(wù)相關(guān)主體，巨星科技收購瑞士專業(yè)工作存儲設(shè)備制造商Lista等。歐洲成為中國制造業(yè)主要的投資并購目的地，2018年超過37宗交易發(fā)生在歐洲，交易宗數(shù)占比55%，而同期標(biāo)的在美國的投資和并購交易僅有12宗，交易宗數(shù)占比18%。在歐洲國家中，最受中資歡迎的并購目的地是德國和意大利，交易數(shù)量同為9宗。

二、存在的問題

（一）跨國并購國家分布不均勻

企業(yè)的跨國并購都集中在美國、德國和澳大利亞等發(fā)達(dá)國家和地區(qū)，占篩選樣本的95%以上。無法否認(rèn)發(fā)達(dá)國家的企業(yè)擁有更高的技術(shù)水平，且政治經(jīng)濟穩(wěn)定、法律制度完善，是中國企業(yè)學(xué)習(xí)先進技術(shù)和管理經(jīng)驗的主要對象，但企業(yè)不能盲目根據(jù)投資經(jīng)驗選擇以往并購過的相似市場，仍需考慮到政策變動、行業(yè)變動等時效性風(fēng)險。雖然向合作過的發(fā)達(dá)國家投資能降低進入該市場的成本和風(fēng)險，但企業(yè)具有異質(zhì)性，中國企業(yè)需要針對自身企業(yè)屬性和短板、并購國家市場特點、戰(zhàn)略發(fā)展方向等因素選擇最恰當(dāng)?shù)氖袌觥?/p>

（二）跨國并購經(jīng)驗不足

跨國并購對企業(yè)競爭優(yōu)勢的提升需通過并購后的整合和資源重組來實現(xiàn)，這要求企業(yè)具備豐富的國際化經(jīng)驗來應(yīng)對并購后所面臨的整合挑戰(zhàn)。而在我國跨國并購業(yè)務(wù)蓬勃發(fā)展之前，歐美國家已經(jīng)歷了五次大規(guī)模的并購浪潮，而我國一直扮演著旁觀者角色，因此我國企業(yè)跨國并購經(jīng)驗略顯不足。

并購的目標(biāo)原本是為了獲取收購對象的品牌、技術(shù)或僅僅為了進入市場，但最終能否成功要取決收購公司是否有足夠的整合能力。比如三諾集團并購拜耳集團，因為并購經(jīng)驗不足、缺乏整合能力，導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展與預(yù)期目標(biāo)不符，造成并購失敗的后果。因為海外并購是一項高成本高風(fēng)險的復(fù)雜系統(tǒng)過程，決策者對并購決策本身要做好深入的調(diào)查和謹(jǐn)慎的判斷。一旦并購失敗，輕則帶來投資損失，阻礙企業(yè)發(fā)展的速度，重則給企業(yè)增加財務(wù)負(fù)擔(dān)，造成很大的經(jīng)濟損失。

（三）產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不合理

根據(jù)畢馬威統(tǒng)計顯示，1995年中國企業(yè)海外并購僅覆蓋能源等4個行業(yè)。但近年來中國企業(yè)海外并購格局已發(fā)生顯著變化，中國企業(yè)海外并購集中在高端制造、互聯(lián)網(wǎng)等領(lǐng)域。但是超過70%的并購案例發(fā)生在制造業(yè)，抑制了中國企業(yè)的多元化發(fā)展。

三、成功的案例——以吉利并購沃爾沃為例

麥肯錫統(tǒng)計結(jié)果顯示，在過去20年，中國后發(fā)企業(yè)的跨國并購失敗率高達(dá)67%。而吉利集團為代表的一批中國企業(yè)在跨國并購中通過成功整合實現(xiàn)了共贏。

（一）并購過程

浙江吉利自97年進入轎車領(lǐng)域以來，發(fā)展迅速，資產(chǎn)總值超過140億元，被稱作中國汽車工業(yè)“發(fā)展速度最快、成長最好”的企業(yè)。2010年，中國吉利汽車收購沃爾沃的全部股權(quán)及相關(guān)資產(chǎn)。一家是面向中低端消費市場的民營企業(yè)，一家是來自北歐的豪華汽車品牌，兩家企業(yè)雖然存在巨大的差異，但經(jīng)過8年的發(fā)展，吉利不僅吸收了沃爾沃汽車先進的技術(shù)還大大提升了自身品牌形象，銷量持續(xù)增長。

2018年，吉利控股集團以90億美元入股戴姆勒，并持有9.69%的股權(quán)。吉利控股集團成為戴姆勒的最大長期股東，此前一年吉利憑借汽車銷量成為中國銷量最高的自主乘車品牌。

（二）并購動因

1.提升品牌效應(yīng)。當(dāng)弱勢品牌并購強勢品牌時，消費者的觀念會發(fā)生變化，對于并購方的評價會提高。許多歐美的老牌具有較高的品牌影響力和發(fā)展渠道，我國企業(yè)通過海外并購可以提升國際影響力，增強綜合競爭力。

吉利汽車在中國市場一直以高性價比聞名，而并購國家化品牌的沃爾沃汽車，可以提升品牌形象。

2.獲取先進技術(shù)。實現(xiàn)技術(shù)進步有兩個途徑，一種是內(nèi)源式技術(shù)提升，主要有自主創(chuàng)新和自主研發(fā);另一種是外源式技術(shù)提升，主要通過國外技術(shù)的學(xué)習(xí)提升技術(shù)進步。當(dāng)前市場競爭激烈、技術(shù)周期短，通過外源式的跨國并購有助于我國企業(yè)較快獲取高端生產(chǎn)要素。

3.拓展海外市場。在某些行業(yè)，國內(nèi)市場趨于飽和、營收增長緩慢，所以此類企業(yè)通過開拓新的海外市場，并作為企業(yè)營收增長的新引擎，以此擴大公司規(guī)模，發(fā)展多元市場，以此降低企業(yè)的營利性風(fēng)險。

沃爾沃經(jīng)過百年沉淀，已經(jīng)積累了獨特的科技和先進的技術(shù)，比如高度自動駕駛、清潔駕駛艙等多項創(chuàng)新實踐，成熟又先進的企業(yè)文化給吉利汽車帶來了前所未有的發(fā)展機遇。2013年2月，吉利宣布在瑞典哥德堡設(shè)立歐洲研發(fā)中心（CEVT），整合旗下沃爾沃汽車和吉利汽車的優(yōu)勢資源，打造新一代中級車模塊化架構(gòu)及相關(guān)部件。吉利和沃爾沃協(xié)同共建的CMA架構(gòu)，也于2016年誕生了LYNK&CO（領(lǐng)克）高端品牌汽車。

四、解決對策

通過分析2008-2016年中國上市公司跨國并購的數(shù)量與分布，并結(jié)合跨國并購的成功案例，能明確中國上市公司的基本情況，針對性地提出一些參考性建議。

（一）政府

1.建立信息傳播渠道。上市公司不能盲目進行跨國并購，政府和相關(guān)部門要建立有效的信息傳播渠道，促進投資經(jīng)驗在企業(yè)間的互動傳播，根據(jù)企業(yè)異質(zhì)性選擇相應(yīng)并購國家，減少企業(yè)去新市場投資的風(fēng)險和成本，促進企業(yè)完成合理且有效的提升。

2.拓寬融資渠道。企業(yè)進行跨國并購需要大量資金，如果企業(yè)融資能力不強則會阻礙我國海外并購的發(fā)展，所以政府要采取措施開拓融資渠道，促進“銀企結(jié)合”。

（二）企業(yè)

1.針對并購動因選擇合適的并購區(qū)位。目前我國上市公司跨國并購具有不同的動因，如獲取市場、獲取技術(shù)和獲取資源等。市場獲取型并購可考慮印度尼西亞、馬來西亞等國家，技術(shù)獲取型并購可選擇技術(shù)先進的歐美國家如美國、日本等，而資源獲取型并購可在西亞、南美及非洲開展。

2.并購方應(yīng)加強與目標(biāo)企業(yè)的整合，實現(xiàn)雙方的優(yōu)勢互補。比如跨國并購特色的吉利整合式創(chuàng)新最大的特點是“站在巨人的肩膀上發(fā)展”。吉利和沃爾沃通過技術(shù)協(xié)同，合作自主研發(fā)車體架構(gòu)平臺，不僅能夠靈活應(yīng)用于后期雙方各自新產(chǎn)品的研發(fā)，還能顯著降低雙方成本、提高整體競爭力。

[參考文獻]

[1]賈鏡渝.中國企業(yè)跨國并購研究[D].北京：對外經(jīng)貿(mào)大學(xué)，2015.

[2]劉璐，朱曉靜，馬瑩.2010-2016年中國上市公司跨國并購分析[J].山東行政學(xué)院學(xué)報，2018，10（5）：93-98.

[3]蘇芮.以跨國并購為背景的企業(yè)文化內(nèi)部傳播策略研究——以沃爾沃汽車內(nèi)部傳播工作為例[D].濟南：山東大學(xué)，2019.

[4]任曙明，陳強，王倩，等.海外并購為何降低了中國企業(yè)投資效率？[J].財經(jīng)研究，2019（6）：128-140.

[5]任重，陳琦.企業(yè)跨國并購績效評估及影響因素研究綜述[J].杭州電子科技大學(xué)學(xué)報，2019（2）：27-32.

[6]余鵬翼，王滿四.國內(nèi)上市公司跨國并購績效影響因素的實證研究[J].會計研究，2014（3）：64-70.

[責(zé)任編輯：史樸]