從0到年營收7000億元，華為是如何做到的？

冉濤

對標學習華為，不能從當下7000億的狀態來學習，而是要還原華為在企業所處的階段，到底做了哪些與眾不同之處，才能真正加以借鑒和學習。那么我們來看看，華為成長的背后到底隱藏著什么樣的密碼？

第一個階段：從0到1億元，即“產品紅利階段”

在這個階段，華為從代理香港的小型交換機，到開發出自己的萬門交換機產品C&C08，實現了從貿易到擁有自主開發產品的轉變。因為該產品開發的成功，1992年華為的業務收入突破了1個億。華為能實現從0到1的突破，最重要的是沒有局限于做一個貿易商，而是找到了自己生長的根本，也就是產品的打造。

從1到10這個階段成功的原因，我總結為兩個關鍵要點：

第一，復制領導者。經歷過0—1的成功之后，領導者個人能力也就發揮到了極致，如果想進一步突破，企業家必須找到在某些方面超越自己的人，這就是復制領導者。華為在這個階段，研發上有鄭寶用、李一男，市場上有孫亞芳，可謂人才濟濟！企業的成功，一定不是一個人的成功。

第二，正確的市場策略。華為突破10億是在1995年，關鍵是采取了一條正確的道路—農村包圍城市。任總說：“其實不是我們非要農村包圍城市，是我們的產品沒有辦法達到城市里的高要求，我們在農村客戶群體里有優勢，因此我們就從這里生存下來，從這里發展起來?！边@就是正確的客戶選擇。在這個階段，企業家要克服的人性弱點是：貪大！要有工匠精神，做小而美的企業。

第二個階段：從10億到100億，即“管理紅利階段”

華為在1999年營收120億，之所以能突破100億，很重要的一點就是實現了治理結構從人治到法治的轉變，也就是“管理的紅利”。

從1998年任總力排眾議引入IBM的IPD流程開始，華為走向了一個變革管理的時代。經過20年、花了300億人民幣的咨詢費，華為打造出了一整套科學管理的體系，才得以持續邁過百億、千億大關。

上一個階段復制領導者的結果，就是企業會進入“山頭主義”的狀態，市場、研發、供應鏈各自都有強人帶領，彼此之間誰也不服誰，有些重大問題非要領導者親自出面協調才可以推動，而領導者又往往投鼠忌器，于是在管理上的“和稀泥”就成為了一種常態。

面對華為市場與研發之爭，任正非尋求解決問題的方法是到美國取經，看看西方文明是如何解決這種爭論的。在IBM他找到了答案，用流程的方式而不是人治的方式，可以很好地將兩者統籌起來。不是聽研發的，也不是聽市場的，而是聽客戶的，這就形成了華為核心價值觀的基礎—以客戶為中心！

企業所有組織都是為了客戶的商業成功而存在的，因此，華為就成功地將內部各種龐雜的聲音和利益區分統一在了幫助客戶成功這一偉大的、正確的基礎上。

第三個階段：從100億到1000億，即“人才紅利階段”

突破千億，華為花了9年的時間。突破千億，意味著企業必須成為世界級的領先企業。要實現這個目標，最重要的一點是對客戶的選擇。這就是邁向千億的成功經驗：當我們能夠突破世界級的頂級客戶的時候，這些客戶就會把我們一步步地送上世界級的企業。每個優秀的企業都希望突破世界級的頂級客戶，也希望在一百多個國家打開市場，但是很難！

華為的成功，是因為華為在早期就特別注重人才的選拔，人才紅利不斷累積，培養出了170個能在不同國家或地區勝任其職的總經理，優秀的人才儲備使得華為能同時在170個國家開展業務，所以機會來臨的時候，才有能力牢牢抓住。沒有人才，再好的機會在企業面前都是空中樓閣。

第四個階段：突破1000億以后，即“戰略紅利階段”

華為的運營商業務，通過8年的努力拿下了世界50強中的47強，華為的終端消費業務，通過短短的7年時間（從2011年轉型到2018年突破800億美金）從運營商OEM手機制造商成功轉身為超越蘋果的世界第二大手機品牌商，這個勝利不是偶然的，而是華為戰略紅利的必然。

其中，以客戶為中心的核心價值觀發揮了重大作用。在面向終端消費者的業務中，華為終端緊緊抓住三類消費者的需求：愛美女性對照相功能的需求，青少年對游戲的需求，以及商務男性與公務員對安全性的需求。與徠卡合作構建了照相功能的頂級應用，牢牢抓住了愛美女性的剛性需求，隨之美圖之類的軟件和手機也就退出了市場；通過自己研發鴻蒙操作系統和自主研發的麒麟高性能芯片，在手機軟件性能上提升了60%，直接將一部普通手機性能提升到游戲手機水平，牢牢抓住了廣大青少年的需求，將競爭對手的高端游戲手機逼入了死角；以核心技術為代表，高安全性甚至中國外交部發言人為其代言，牢牢抓住了中國廣大商務男性和公務員的青睞。華為在不同細分人群上，做出了極致的功能體驗、讓客戶無法拒絕的產品，想不成功都難！

華為成功走過的四個階段，都離不開人才的管理。任正非曾說，華為的成功在很大意義上就是人力資源的成功，而灰度管理正是人力資源管理的精髓。

本文整理自《華為灰度管理法，成就華為的基本法則》