產學研互惠性協同的案例分析及啟示

劉良燦

摘要：產學研互惠性協同創新是產學研協同創新的一個重要方向。案例分析可以進一步解析產學研互惠性協同創新的微觀機理，從而為協同創新的深化提供可行的理論支持。

Abstract： Reciprocal collaborative innovation of industry-university-research is an important direction of collaborative innovation of industry-university-research. The case analysis can further analyze the micro-mechanism of the reciprocal collaborative innovation of industry-university-research， so as to provide feasible theoretical support for the deepening of collaborative innovation.

關鍵詞：產學研;互惠;協同創新

Key words： industry-university-research;reciprocity;collaborative innovation

中圖分類號：F124.3 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?文獻標識碼：A ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?文章編號：1006-4311（2020）01-0111-03

1 ?案例分析的背景

目前，企業資源計劃（ERP）系統逐漸成為企業的通用性管理工具，我國企業也紛紛爭先恐后地引入，但是，大部分企業在實施后并沒有達到預期的目標。總體而言，在我國實施ERP的企業中，完全成功僅占10%，部分成功約占30%，遠未達到預期目標或徹底失敗的比例達60%。整體而言，ERP項目僅實現了約30%的預期收益。不僅如此，ERP軟件的價格在不斷攀升，后期升級困難，更糟糕的是，ERP實施還會使一些企業的財務陷入困境。信息質量、系統質量和服務質量是ERP成功的三大關鍵因素，但是，如何在開發過程中確保這三大質量的成功，卻并不存在規范性的章法。

L公司是蘇州市所屬的一家制服生產企業，具有二十余年的歷史，生產各類行業的制服，固定資產3.7億元，員工1200余人，屬于典型的勞動密集型企業。近年來，由于公司信譽較好、市場需求較大，傳統的管理方式日漸力不從心。經過董事會商議，決定實施ERP管理。由于購買ERP不僅價格昂貴，且與公司的業務特征不太相符，因此，董事會決定與相關組織進行聯合開發。幾經曲折，終于與蘇州M大學A項目組建立合作意向。

A項目組由M大學計算機系、信息管理系、數學系等教師組成，于2015年3月成立，人員處以流動狀態。項目組李組長具有教授職稱，從事信息管理方向的教學，同時具有應用軟件開發的豐富經驗，擅長Oracle數據庫和Java軟件，在業界具有一定的影響力。

項目組成立以后，在M大學科研處、財務處、管理學院等部門的支持下，A項目組實施了兩次ERP項目的開發，但均未取得成功。第一次在需求分析階段即停止開發，對方起訴追回先期付款20萬元，主要原因在于雙方人員溝通不暢，引發對立，致使項目無法進展。第二次在原型設計階段即告失敗，主要原因在于項目組未能準確地把握對方的需求，致使原型系統與企業需求偏差太大，不得不中斷開發，退回預付款30萬元中的一半。也就是說，在這兩次不成功的合作中，A項目組僅收入15萬元。

鑒于ERP項目屢屢失敗的現實，A項目組李組長一再強調，這次合作，不圖掙錢，希望為團隊打出名氣。在各項合作中，可以適當地照顧對方的利益，滿足對方的額外需求，不必完全被協議所約束。

ERP項目的開發分為三個階段進行：開發階段、實施階段和消化階段。開發階段的主要工作是進行ERP系統各模塊的開發。實施階段的主要工作是安裝、調試ERP系統，企業進行試用。消化階段的主要工作是企業自行吸收、應用、升級和維護ERP系統。在這三個階段，盡管工作的側重點不同，但都需要A項目組的全程參與。A項目組的任務不僅是開發系統，還要對企業人員進行培訓。

2 ?項目開發過程

2017年6月28日，雙方經過多次正式與非正式談判，簽署了合作開發ERP的協議，規定：①M大學A項目組與L公司聯合開發ERP項目，為期18個月，開發、實施、消化三個階段分別是6個月，能夠基本滿足L公司常規管理需求;系統開發成功后，項目組需要對企業進行應用性指導，直至企業能夠熟練使用。②合同費用是90萬元，L公司在合作開始日支付項目組30萬元，在項目開發主體工程結束后支付30萬元，在ERP系統能夠熟練運用后支付30萬元。③L公司的信息管理人員及各職能部門相關人員在ERP開發中需要給予項目組大力配合。

2017年7月1日，A項目組7人進駐L公司，公司專門配置了辦公室與宿舍，辦公與住宿條件較好。餐飲問題由食堂專門安排相關的炊事員解決，長期配給一間包廂。同時，L公司派遣了4名專業信息技術人員進行配合，協同各種業務，提高公司運作資料，實現共同開發。

2017年8月2日，在需求分析即告完成之時，A項目組成員郭教授提出，由于L公司業務流程差異較大，業務更新換代較快，如果依照計劃繼續以“模塊化”方法進行開發，勢必對后期的系統升級不利。按照目前流行的“面向對象”設計方法，可以提高系統后期的靈活性。

郭教授的意見立刻受到項目組其他成員的抵制，主要理由是：①在合同上并沒有具體約定使用“模塊化”或“面向對象”方法進行設計，只要完成合作的目標，開發與指導，就已經完成合同要求。②目前的需求分析均以按照“模塊化”方法來進行，如果轉換到“面向對象”開發方法，需求分析的一半工作將重新再做一遍。③“面向對象”是一種新的軟件開發技術，項目組大部分成員并沒有真正使用過這種新方法進行軟件設計，因此，能否依托JAVA語言和Oracle數據庫實施開發成功，還是一個很大的疑問。

項目組李組長認為，郭教授的意見不是沒有道理。在企業方面，對于使用“模塊化”或“面向對象”來開發的優劣并不清楚，但是，如果企業在后期知曉A項目組沒有投入新的技術，不僅可能影響后期的款項支付，發生扯皮，更為重要的是，可能會影響到A項目組的市場聲譽。

于是，李組長決定，尊重郭教授的意見，立即轉換到“面向對象”開發方案，同時擬定了三條應對措施：第一，從今日起，項目組成員自我提高面向對象技術水平，采取小組交流的形式，爭取在短期內大幅度提高。第二，向L公司方面的指定負責人講清楚，這一轉變存在著風險，但風險全由我方承擔。尤其需要向對方闡釋的是，這一轉變的根本目的，就是為了提高軟件的靈活性，增加應用價值，完全是為L公司的利益著想。第三，將這一更換方案報告學校科研處，希望科研處給出具體的指導意見。

M大學科研處的意見很快返回，支持A項目的方案轉換計劃，并交待，既然合作，就要最大程度地做好服務，為對方的利益著向，寧委屈自己，不虧錢別人。同時，L公司表示，對A項目組的行為表示“感謝”，但是，由于近幾年制服產品的市場需求較大，生產量翻倍，企業在管理上出現瓶頸，因而希望ERP系統能夠如期使用。

2017年9月，當原型系統開發成功后，即將進行總體設計階段，出現了新的問題。項目組成員發現，L公司相關信息人員并不愿意給予深度的配合，這樣，項目組成員將無法獲取更為準確的需求信息。在這種情形下，如果要求L公司以行政方式進行解決，可能會適得其反。李組長最后決定，不走“上層路線”，要求項目組人員做到如下三點：一是提高對L公司人員信息人員的尊重，以加強情感溝通;二是向L公司報告，說公司信息人員在初期的需求分析中做出了重要的貢獻;三是經常將信息管理的最新前沿知識、技術、方法主動向對方傳輸，以誠相見，不要擔心己方的技術保密問題。當然，特殊性的核心技術除外。幾個星期后，L公司方參與人員心理與行為疏遠問題得到了很好的解決。

2017年12月31日，ERP項目設計主體工程完成。按照合作，L公司應支付給M大學中期費用30萬元。由于對系統功能存在疑慮，也受到市場上ERP項目失敗率較高的現實狀況的影響，L公司采取了拖延付款的方式，希望看到系統的正常運轉之后再考慮付款的事情。

項目組部分成員情緒有些過激，要求對L公司的違約進行法律起訴。項目李組長再次請示學校科研處，科研處回復，這類事情不能訴諸于法律，仍要抱著一份赤誠之心將對方的服務做好，最大程度地滿足對方的需求，除了以事感人，也要以情感人。科研處特別強調，L公司的確存在著ERP項目的緊迫需求，他們之所以違約，不是不想支付，而是對項目的使用性存在著疑慮。

李組長接到指示后，對部分成員的情緒進行了安慰，決定不再與L公司提及中期付款的事情，而是按照設計計劃進行實施階段，全力進行系統的安裝、調試、人員培訓。

在項目驗收中，A項目組對設計思路、方案和功能對專家組進行了匯報，同時專家觀看的L公司的系統演示，認為該ERP項目在穩健性、移植性、應用性、魯棒性等方面都達到同行業的一流水平。

2018年4月22日，系統的調試與試用已接近尾聲，效果良好，A項目組一直沒有再提中期付款的事情。但是，下午三點左右，L公司財務處通知，公司擬將中期與尾期付款60萬元一并付給M大學。李組長頗感意外。

更使李組長意外的是，2018年8月底，當L公司對ERP的使用已經達到駕輕就熟的境地、項目組最后一名培訓指導成員準備撤離之時，L公司由于認為ERP系統在公司管理中發揮了超常的作用，使公司的訂單大增、利潤上升、市場影響力大幅度提高，臨時決定追加付款30萬元，以對當時A項目的“面向對象”決策方案轉換的感謝。

M大學A項目組在這次ERP研發中取得了很大的市場聲譽，被多家企業看好，請求實施ERP項目的合作開發。在強大的市場需求面前，項目組人員擴充了三倍，可以做到若干項目同步開發。

3 ?互惠性策略分析

①對于合作方之一M大學而言，自始至終奉行性互惠性合作策略，真正做到為對方著想。這種互惠性協同策略體系在組織、團隊、成員三個層面。當李組長決定轉換設計方案時，科研處代表理工大學給予支持，并給予詳細的互惠性指導。李組長不僅堅定了方案轉變的決心，而且在對方違反合約、拒絕中期付款時，仍舊鼓動項目組成員堅持工作。同時，項目組成員在任何時候，都會對L公司的參與人員悉心溝通、在指導上不厭其煩，從而獲得了L公司各級參與人員的大力配合。

②事實上，L公司首先對A項目組實施了互惠性行為，才換取了A項目組的互惠性回報，進而觸發了更大的互惠性投入。在合同簽訂時，對項目組成員的食宿并沒有進行詳細的規定。按照常規，項目組人員應該食宿自理。但是，L公司在沒有收取任何費用的前提下，主動為項目組安排賓館，解決住宿問題，同時專門安排檔次較高的工作餐，解決餐飲問題。這些行為使A項目組深受感動，與前兩次項目開發的場景判若云泥。郭教授最后也說，之所以提出這樣的建議，主要是L公司對我們太好了。

③ERP項目的開發的過程也是信息系統設計的過程，而信息系統設計的合作開發協議是很難以清晰的契約來表達的。由于在系統功能、設計方法、人力投入上都存在著一系列不確定性，很難在合同中對雙方的行為和研發結果進行明確的界定。例如，在合同中規定“L公司的信息管理人員及各職能部門相關人員在ERP開發中需要給予項目組大力配合”，這本身就是含糊其詞、模棱兩可的條約。在很多ERP合作開發中，類似的條約成為合作雙方相互推諉的借口。從軟件開發實務的視角來看，這樣條文的出現也實屬無奈。在系統開發中，項目組成員必須對L公司的生產、財務、人事、供應、營銷、安全等管理流程進行大量的調查，設計需求分析報告。如果沒有企業人員的參與，這是無法完成的工作。但是，如何描述和規定公司參與人員的配合行為與效果，這也很難做到。在這種情形下，雙方的互惠性行為的實施對合作的進行發揮了重要的作用。

④A項目在前兩次合作的失敗，并不在于技術問題，而是在于信任的缺乏，在于互惠性行為的缺失。在第一次合作中，需求分析的意見分歧是一種常見的現象，但雙方均未能從對方的角度來考慮問題，致使矛盾從人員層面擴展到團隊層面，繼而到組織層面，致使雙方不歡而散，還留下官司纏身。在第二次合作中，在原型開發階段，部分員工可能感到ERP系統的存在對自身工作崗位的穩定性帶來沖擊，不愿深度配合，而項目組意氣用事，直接匯報給企業高層，致使事情越攪越亂。如果項目組能夠適當考慮對方的利益，包括對方參與人員、各個部門與企業的利益，不以自身利益為重，給予對方一定量的互惠性關懷與幫助，很可能是合作繼續進行，使雙方共同獲益。

4 ?案例分析的啟示

第一，在產學研協同創新中，要選擇互惠性特征或互惠性傾向比較顯著的合作伙伴，才能使互惠性協同得到最大程度地實現。

按照彼得·圣吉的思想，組織也存在著情商，但遠低于個人，組織的情商其實也受到“理性經濟人”的支配。在很多場合下，會斤斤計較于自身的利益，依靠合約進行利益爭奪，基本上不存在這互惠的理念和行為。面對這樣的協同伙伴，互惠性策略就會無用武之地。因此，互惠性協同策略實施的前提是對協同伙伴的互惠性識別。

第二，許多產學研協同項目存在著契約不確定性，很難在理性合作環境下獲得圓滿成功，需要互惠性理念與行為的引導與滲入。

在現代經濟環境下，隨著科技發展的騰飛，又由于市場需求瞬息萬變，因此，協同項目均存在著或多或少的不確定性，包括技術不確定、市場不確定、生產不確定等。由于存在著諸多的不確定，按照威廉姆森的契約不完全理論，很難在合作開發合同中將這些不確定包容進來，無法在合同中對各種不確定進行預測。如果合作雙方以個人理性為主導、拘泥于合同，在許多場合下，就會為合作進程帶來很大不確定性，降低協同效率，甚至導致合作失敗。如果合作雙方以互惠為指導，就可能順利解決合作過程中的各種不確定因素，最終將合作引向成功。

第三，在產學研互惠性協同創新中，互惠性行為可以發生在組織層面，也可以發生在團隊層面，還可以發生在人員層面，且上層互惠行為對下層互惠行為存在著引導作用。

產學研協同創新可以分為三個層次：一是組織層面的協同，即高校、研究機構與企業之間的協同;二是團隊層面的協同，即雙方參與團隊之間的協同;三是人員之間的協同，即雙方參與人員之間的協同。在這三個層面的協同中，均可以實施互惠性協同行為。在組織層面，可以在談判、合同簽署、項目統控上實施。在團隊層面，可以在合作方案設計、交流、任務分配上實施。在人員層面，可以在各項具體的合作行為上實施。

第四，產學研合作創新與產學研協同創新可能是一墻之隔，如何以互惠偏好實現從合作到協同的轉變，是協同創新實施成功的要點。

目前，對協同內涵的理解純粹局限于學術領域，至于如何實施，許多組織束手無策。常規的合作并不是協同，協同是一種超常規的合作。協同的方式當然很多，有待探索，但是，互惠性行為的融合與滲入至少是一種行之有效的方法。

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