關于石油工程項目成本控制模式的探討

果 亮

（海洋石油工程股份有限公司，天津 300461）

0 引言

在新時代背景下，我國經(jīng)濟水平逐步提高，石油企業(yè)的發(fā)展得到了人們普遍的關注，但在實際管理方面仍然有諸多缺陷。為了幫助企業(yè)獲得更多的經(jīng)濟效益，應針對工程項目本身，采取成本控制。目前，成本管理所應用的方法不夠科學，項目的監(jiān)控質量未能達標。如果這些問題未能及時得到處理，會造成成本控制的難度不斷提高。正是這一情況，當前首要工作便是選擇最具針對性的控制模式。

1 石油工程項目管理的具體情況

我國成本控制工作一直停留在資金保證和核算強化階段，沒有做到與時俱進，沒有逐步向戰(zhàn)略性分析層面發(fā)展。如果長期未能進行優(yōu)化，在管理過程中會有諸多問題出現(xiàn)。

1.1 管理體制存在缺陷

長期以來，我國的石油工程幾乎全部由國家控制，管理體制十分僵化。對于不同階段的事務，由不同單位基于指令要求，通過分工的形式共同協(xié)作，確保項目達到預期的建成質量。然而此類模式已經(jīng)十分陳舊，基本已無法適應目前的市場環(huán)境。如果強行開展項目，會導致工程項目的整體效率持續(xù)下滑，各個單位之間無法積極配合，工期時長不斷續(xù)延，還會有預算不足的問題產(chǎn)生[1]。

1.2 控制理念較為淺薄

石油工程往往分階段施工，各單位過度關注管理工作，對于項目的成本管理略有忽視，造成成本控制不到位。在實際管理的時候，通常會將重心放在項目建設中，而對前期的設計工作、成本的實際投入未能合理控制。

1.3 管理水平落后

我國石油工程企業(yè)的管理水平普遍較差，尤其在和西方企業(yè)對比時，整體管理水平差異化明顯，相互交流中存在諸多障礙。最為明顯的表現(xiàn)是項目過于關注協(xié)調不同單位的責任關系，往往由多個部門共同協(xié)作。而國外企業(yè)則會將重心更多放在技術以及流程方面，盡可能安排同一個單位負責。國內(nèi)企業(yè)在開展成本管理工作，通常會從施工階段開始，而國外企業(yè)往往會從計劃階段展開工作，以在技術層面投入更多成本。需要注意的是，國外企業(yè)普遍高度重視合同，充分把握其現(xiàn)階段執(zhí)行的具體情況。正是由于這些因素存在，國外企業(yè)執(zhí)行合同時，整體效果普遍好于國內(nèi)企業(yè)。

2 石油工程項目進行成本管理的重要性

2.1 節(jié)省資源成本的投入

針對石油項目展開成本控制，可以有效減少資源和原材料的使用量，能夠更好落實目標。例如，在進行成本控制的時候，可以有效調整每一個環(huán)節(jié)的實際消耗，為之后的控制工作提供指示；篩選材料的時候，同樣需要進行成本控制，其管理工作便是前期計劃實踐的結果，因此在整個控制工作之中一直都是極為重要的基礎目標。當工程進入收尾階段時，控制工作同樣不能有所忽視。只有當每一個環(huán)節(jié)均得到有效把控后，才能夠防止材料出現(xiàn)過度消耗的情況，進而減少成本的實際投入。

2.2 推動社會經(jīng)濟不斷發(fā)展

在進行成本管理的時候，為了確保成本損耗能夠持續(xù)降低，最為合理的方式是選用最新的技術形式，并節(jié)約工作時間。石油工程是我國的基礎性項目，為了提升經(jīng)濟發(fā)展的實際效果，成本控制工作的重要性不言而喻。但凡控制工作出現(xiàn)問題，承包商的經(jīng)濟效益便會受到巨大影響，逐步和其他承包商拉開較為明顯的差距，最終被市場完全淘汰。為了確保控制目標得到落實，和優(yōu)化，承包商應在技術工藝層面深入研究，尋找其突破口。在保證技術得到全面創(chuàng)新之后，進而推動整個社會的經(jīng)濟得到提升[2]。

3 石油工程項目成本管理發(fā)展的方向

3.1 落實成本節(jié)約的理念

石油項目開展成本管理工作的時候，首要任務是確保所有工作人員都能充分意識到節(jié)約的意義所在。對于成本管理而言，節(jié)約其最為重要的基本原則。節(jié)約并非單純降低成本投入，而是需要選擇最為合適的方法，在保證進度和質量基礎上，防止有任何資料出現(xiàn)過度使用的情況。為此，管理主體需要采取監(jiān)督的方式，了解當前項目進行的實際情況，促使所有成員逐步轉變自身想法，認識到節(jié)約的重要性，以更好地調整工程方案，設計出更為合理的方案內(nèi)容。同時對尺度展開有效把握，否則普通工作人員會產(chǎn)生抵觸心態(tài)，導致最終的處理效果未能達到預期。

3.2 在全方位控制層面進行定位

工程項目往往涉及多方面內(nèi)容，整體規(guī)模十分龐大，為了合理對其展開有效控制，需要從多個層面入手，合理展開監(jiān)管。從項目的初期階段到后期的驗收階段，每一個環(huán)節(jié)都要予以充分重視，保證監(jiān)管活動更具嚴密性。要結合項目的具體情況對其展開梳理，確保認證效果足夠客觀。使整體控制更具全局性特點，所有內(nèi)容都能得到處理。在開展監(jiān)管控制的時候，也需要對工作人員進行控制。管理者需要將成本的控制厲害滲透到機構內(nèi)部，促使每一個工作人員都意識到其中的意義所在。當所有員工均有了較強的責任意識，成本控制工作自然能夠更好地進行。

3.3 集中于目標控制進行成本管理

在進行成本管理的時候，為保證工作項目有足夠的高效性和質量，需要提前做好計劃工作，設置相應目標。需要針對成本目標展開控制，從制高點入手，對整個項目進行合理指導。

其一，在設置管理目標的時候，不能脫離實際情況，應時刻把握項目的動態(tài)效果，將其和外部狀況結合，以此完成相關可以得到實現(xiàn)的目標的制定工作。

其二，在進行目標設置的時候，應確保其針對性特點得到體現(xiàn)。石油工程的整個項目需要多個機構共同參與，每個機構的工作目標有各自的特點。因此需要對機構和職員展開目標劃分，以更好地完成目標控制，提升項目開展的效果。

其三，需要在內(nèi)部設置獎懲機制，對于表現(xiàn)優(yōu)秀的員工，除了需要對其表揚之外，還要給予相應的物質獎勵，表彰其優(yōu)秀的表現(xiàn)，促使其在未來的工作中繼續(xù)努力。而對于未能完成目標的員工，則需要給予一定懲罰，促使其認識到自身不足，能夠在之后的工作中予以改善。如此，所有員工都能全身心投入到工作崗位中，進而使成本管理的效果得到全面增強。

3.4 做好動態(tài)化控制工作

工程項目在實際開展的過程中，會受到多方面因素的影響，不是一成不變的。只有掌握其中的變化規(guī)律，才能更好地達到預期的管理目標。工程人員需要深入了解各類用料的具體情況，針對計劃成本及實際成本予以全面對比。如果發(fā)現(xiàn)計劃成本的投入超過了實際成本，說明目前采用的管理模式較為有效；反之，如果實際成本超過了計劃成本，說明當前采用的模式存在缺陷。因此，相關人員便需要及時采取針對性措施進行處理，找出問題出現(xiàn)的具體原因，通過探究之后，提出最為有效的應對措施。

4 加強石油項目成本控制的具體方法

4.1 組織管理模式

在施工項目正式開始之前，應針對工程項目內(nèi)部組織進行合理規(guī)劃。暨通過權力所屬的關系，合理配置相關責任人，創(chuàng)設一支有較強責任心和高素質水平的優(yōu)秀團隊。結合各個機構和個體的權責關系，對其展開梳理工作，更好地結合成本管理的具體情況，對其展開相應的獎勵和懲罰。如此，管理工作的整體效率會得到全面提高，工作時長得到有效縮減，成本投入也有所降低。

4.2 技術管理模式

通過開發(fā)新工藝可以有效減少成本的實際投入。究其原因主要是此類技術屬于創(chuàng)新型技術，可以將早期的技術結合進來，充分發(fā)揮其本身的優(yōu)勢。當前我國能源處在極為稀缺的狀態(tài)，諸多新技術開始逐步呈現(xiàn)出節(jié)約的優(yōu)勢。特別是在石油項目中，能源耗費問題一直是其重要的部分，在成本的投入量之中實際占有的比例非常大。因此，工作人員通過嘗試融入創(chuàng)新技術，可以有效降低能源浪費、縮減成本，實現(xiàn)控制工作的目標。

4.3 經(jīng)濟管理模式

對于經(jīng)濟管理模式，主要將基礎目標定在工程項目層面，通過購入原材料以及合理分配工序，確保經(jīng)濟管理的實際效果得到提升。在確保工程質量的基礎上，做到精打細算，再通過減少成本開支的方式，提升經(jīng)濟效果。管理工作的重點是對于人力資源以及材料投入展開管理，以降低維修工作的費用成本。

4.4 質量控制模式

對于石油工程，為了確保提高建設工作的質量，一方面需要降低費用投入，另一方面需要保證項目的質量達到預期，如此才能增加工程的使用期限，整體效率也會隨之提高。所以，在進行成本控制時，應做好質量管理工作。在開展工程項目的時候，針對質量方面進行合理監(jiān)管，盡可能保證所有環(huán)節(jié)做到以此通過，以防有任何返工的人或情況存在，縱容造成時間成本或者人力成本的投入超過預期。如此，基礎控制目標便能得到有效落實。

除此之外，合同管理的基礎模式同樣非常重要。通過和西方發(fā)達國家的工程項目對比可以了解，我國項目的一大劣勢是遵守效力不強。未來在開展工程項目的過程中，理應時刻遵循條款中的各項內(nèi)容要求。在迎合合同中對方一系列規(guī)范要求的基礎上，盡可能提升其滿意度，使合同中原本不合理的問題能夠得到有效處理，返工的概率大幅度降低，避免出現(xiàn)額外費用。

5 結束語

石油工程項目的整體規(guī)模非常大，在實際建設的時候，需要投入大量的資金成本。只有展開合理控制，才能確保承包商自身的經(jīng)濟效益得到應有保障。相關人員需要深入分析，從多方面入手，在不影響質量的前提下，確保成本投入能夠壓縮到最低，推動項目得到更好的發(fā)展。