基于關(guān)鍵閾值設(shè)定的危險(xiǎn)性較大的分部分項(xiàng)工程方案預(yù)警系統(tǒng)設(shè)計(jì)與實(shí)現(xiàn)

虞 堅(jiān)

中億豐建設(shè)集團(tuán)股份有限公司 江蘇 蘇州 215000

近年來(lái)，隨著建筑業(yè)的蓬勃發(fā)展，因危險(xiǎn)性較大的分部分項(xiàng)工程（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“危大工程”）管理不到位導(dǎo)致的安全事故層出不窮，而危大工程一旦發(fā)生安全事故，又往往造成群死群傷及重大財(cái)產(chǎn)損失。近兩年，國(guó)家對(duì)危大工程的管理愈發(fā)嚴(yán)格。隨著住建部37號(hào)令的發(fā)布，危大工程的管理正式從部門(mén)規(guī)章制度上升到了法律法規(guī)的層面。

自37號(hào)令發(fā)布起，對(duì)建筑行業(yè)而言，不僅發(fā)生安全生產(chǎn)事故會(huì)導(dǎo)致企業(yè)被暫扣安全生產(chǎn)許可證，由于方案編制滯后而導(dǎo)致的無(wú)方案施工也可能造成企業(yè)被暫扣安全生產(chǎn)許可證。由此可見(jiàn)，方案編制滯后的受重視程度已經(jīng)上升到了和發(fā)生安全傷亡事故同等的高度。

對(duì)于施工企業(yè)而言，方案先行已經(jīng)成為行業(yè)共識(shí)。危大工程的方案，更是施工企業(yè)管理的重中之重，然而，對(duì)于許多施工企業(yè)而言，危大工程在實(shí)施過(guò)程中存在方案編制滯后的現(xiàn)象，是無(wú)法回避的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題[1]。如何在“互聯(lián)網(wǎng)＋”概念蓬勃發(fā)展的現(xiàn)代，利用信息化手段，有效對(duì)危大工程方案編制及時(shí)性進(jìn)行有效管控，精準(zhǔn)監(jiān)督大概率滯后方案及時(shí)編制，成為了許多施工企業(yè)亟需解決的問(wèn)題。

1 危大工程方案編制滯后的原因分析

1）對(duì)于危大工程方案的范圍，許多基層的項(xiàng)目部并不能清晰地掌握。

2）由于項(xiàng)目進(jìn)度不斷變化，危大工程方案的編制時(shí)間很難在開(kāi)工階段就做到準(zhǔn)確預(yù)計(jì)，方案的計(jì)劃管理、策劃先行往往淪為空談。

3）由于項(xiàng)目技術(shù)管理人員往往會(huì)兼職項(xiàng)目協(xié)調(diào)等其他事務(wù)，從而導(dǎo)致危大工程方案要臨近實(shí)施才想起編制，甚至是忘記編制。

4）對(duì)于大量的實(shí)際工程案例而言，現(xiàn)場(chǎng)很難因?yàn)槲４蠊こ谭桨肝淳幹茖徟瓿啥９さ却桨福敲半U(xiǎn)地邊施工邊同步編制或修改方案。

5）對(duì)于大型建筑公司的方案審批部門(mén)而言，每年超千份的危大工程方案很難做到全數(shù)靠人腦記憶不疏漏。

6）從企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制而言，方案審核人員勢(shì)必會(huì)嚴(yán)格按照要求對(duì)方案進(jìn)行審核，而在項(xiàng)目一線，由于不同項(xiàng)目工程師的時(shí)間精力分配或者技術(shù)水平參差不齊，往往方案無(wú)法一步到位，需要一輪甚至多輪的方案修改，這也就造成了方案審批時(shí)間長(zhǎng)、波動(dòng)性大。

分析可知，危大工程方案編制滯后，非某部門(mén)、某個(gè)人刻意造成的，而是多因素共同造成的結(jié)果。

2 管理痛點(diǎn)的解決方式

經(jīng)過(guò)群策群力的不斷摸索、學(xué)習(xí)與改進(jìn)，公司對(duì)于危大工程方案管理逐步形成了一套管理體系，并形成及時(shí)有效的預(yù)警機(jī)制。將住建部37號(hào)令進(jìn)行列表細(xì)分，通過(guò)列表梳理，將文字信息轉(zhuǎn)化為圖表的閱讀，幫助基層技術(shù)人員理解危大工程范圍。

針對(duì)項(xiàng)目工程師工作繁忙，方案編制及時(shí)性不足的現(xiàn)狀，通過(guò)事前控制的理念，在公司已有方案審批系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，通過(guò)對(duì)典型滯后方案的原因研判以及大數(shù)據(jù)分析、研討，制訂一整套應(yīng)對(duì)方案編制滯后情況的預(yù)警規(guī)則，通過(guò)關(guān)鍵閾值的設(shè)定，開(kāi)發(fā)一套危大工程方案預(yù)警系統(tǒng)，用以及時(shí)提醒相關(guān)管理人員，從而達(dá)到危大工程方案管控的多層次監(jiān)督，促使項(xiàng)目部及時(shí)完成方案編制、審批工作。

3 危大工程預(yù)警系統(tǒng)

3.1 滯后方案的原因分類(lèi)

1）方案策劃后未及時(shí)發(fā)起方案審批流程。針對(duì)這種情況，就需要在實(shí)施開(kāi)始前提前一段時(shí)間提醒項(xiàng)目工程師發(fā)起審批流程。

2）方案在審批流程中修改時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，甚至一直保持著方案修改狀態(tài)直至工程結(jié)束。針對(duì)這種情況，就需要監(jiān)控在方案修改環(huán)節(jié)持續(xù)時(shí)間過(guò)長(zhǎng)的方案，提醒項(xiàng)目工程師方案在修改后再次發(fā)起審批流程。

3）論證方案在組織論證的過(guò)程中時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，往往存在方案論證后未及時(shí)完成方案修改，或者修改后未發(fā)起流程完成公司的最終審批。

3.2 預(yù)警規(guī)則的重要參數(shù)

根據(jù)上述滯后方案的原因分類(lèi)，我們將方案分為已經(jīng)發(fā)起網(wǎng)上審批流程和未發(fā)起網(wǎng)上審批流程這2類(lèi)進(jìn)行預(yù)警，每一類(lèi)預(yù)警又根據(jù)危大工程方案的重要等級(jí)分為A、B類(lèi)方案。A方案為超過(guò)一定規(guī)模的危大工程方案，B類(lèi)為危大工程方案（不含A類(lèi)）。

在危大工程方案預(yù)警系統(tǒng)中，我們?cè)O(shè)置了一個(gè)非常關(guān)鍵的參數(shù)“預(yù)計(jì)實(shí)施開(kāi)始時(shí)間”。這個(gè)選項(xiàng)需要在系統(tǒng)的方案策劃中強(qiáng)制輸入，并不斷根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際進(jìn)度進(jìn)行調(diào)整，一切危大工程方案預(yù)警系統(tǒng)的預(yù)警提示，都是以此時(shí)間節(jié)點(diǎn)進(jìn)行推算的。

3.3 危大工程方案預(yù)警系統(tǒng)主要預(yù)警規(guī)則

3.3.1 未發(fā)起審批流程

預(yù)計(jì)實(shí)施開(kāi)始時(shí)間往前40 d，提示編制××工程××方案，發(fā)起流程即可解除。

A類(lèi)方案：預(yù)計(jì)實(shí)施開(kāi)始時(shí)間往前40 d，預(yù)警短信只發(fā)送給項(xiàng)目技術(shù)負(fù)責(zé)人；往前30 d，增發(fā)分公司技術(shù)部長(zhǎng)；往前20 d，增發(fā)現(xiàn)場(chǎng)項(xiàng)目經(jīng)理；往前15 d，增發(fā)分公司技術(shù)經(jīng)理、集團(tuán)科技部管理人員。

B類(lèi)方案：預(yù)計(jì)實(shí)施開(kāi)始時(shí)間往前15 d，發(fā)送短信提醒項(xiàng)目技術(shù)負(fù)責(zé)人；往前10 d，增發(fā)分公司技術(shù)部長(zhǎng)、現(xiàn)場(chǎng)項(xiàng)目經(jīng)理、分公司技術(shù)經(jīng)理、集團(tuán)科技部管理人員。

預(yù)警短信形式：

1）前40 d，請(qǐng)?jiān)凇痢凉こ獭痢练桨福ˋ類(lèi)）策劃中，對(duì)“預(yù)計(jì)實(shí)施開(kāi)始時(shí)間”按實(shí)際進(jìn)度進(jìn)行調(diào)整，系統(tǒng)將根據(jù)該時(shí)間對(duì)方案編制滯后進(jìn)行短信預(yù)警。

2）前30、20、15、10 d，由××單位施工的××工程××方案（A/B類(lèi)），距預(yù)計(jì)實(shí)施時(shí)間不足××天，請(qǐng)及時(shí)督促項(xiàng)目部上傳方案進(jìn)行審批。

3.3.2 已發(fā)起審批流程

對(duì)于A、B類(lèi)方案在發(fā)起審批后回到開(kāi)始節(jié)點(diǎn)并一直停留的，進(jìn)行短信提醒預(yù)警（按滯留14、28 d及距實(shí)施剩余天數(shù)等于5 d這三個(gè)節(jié)點(diǎn)）。

1）滯留。A類(lèi)方案：持續(xù)停留時(shí)間超14日歷天，短信提醒項(xiàng)目技術(shù)負(fù)責(zé)人、分公司技術(shù)部長(zhǎng)；超28日歷天，增加提醒現(xiàn)場(chǎng)項(xiàng)目經(jīng)理及分公司技術(shù)經(jīng)理、科技部管理人員。預(yù)警短信形式：由××單位施工的××工程××方案（A/B類(lèi)），已經(jīng)在方案發(fā)起環(huán)節(jié)滯留××天，請(qǐng)及時(shí)督促項(xiàng)目部上傳方案進(jìn)行審批。

2）距實(shí)施剩余天數(shù)等于5 d。A類(lèi)方案：預(yù)計(jì)實(shí)施時(shí)間與統(tǒng)計(jì)當(dāng)天時(shí)間差等于5 d的，發(fā)短信至項(xiàng)目技術(shù)負(fù)責(zé)人、分公司技術(shù)部長(zhǎng)、現(xiàn)場(chǎng)項(xiàng)目經(jīng)理、分公司技術(shù)經(jīng)理、集團(tuán)科技部管理人員，并自動(dòng)納入企業(yè)駕駛艙紅色預(yù)警。 B類(lèi)方案：預(yù)計(jì)實(shí)施時(shí)間與統(tǒng)計(jì)當(dāng)天時(shí)間差等于5 d的，發(fā)短信至項(xiàng)目技術(shù)負(fù)責(zé)人、分公司技術(shù)部長(zhǎng)、現(xiàn)場(chǎng)項(xiàng)目經(jīng)理、分公司技術(shù)經(jīng)理、集團(tuán)科技部管理人員。

3）審批人滯留提醒。在審批過(guò)程中，一旦在各審批節(jié)點(diǎn)的審批人環(huán)節(jié)滯留超過(guò)3個(gè)工作日，發(fā)短信督促審批人完成該節(jié)點(diǎn)的審批。預(yù)警短信形式：由××單位施工的××工程××方案（A/B類(lèi)），已經(jīng)在（審批人姓名）審批環(huán)節(jié)滯留××天（當(dāng)前時(shí)間與流到該審批節(jié)點(diǎn)時(shí)間比），請(qǐng)及時(shí)對(duì)該方案進(jìn)行審批。

4）方案滯后。實(shí)施情況警報(bào)：經(jīng)系統(tǒng)自動(dòng)校對(duì)發(fā)現(xiàn)A、B類(lèi)方案審批完成時(shí)間滯后于實(shí)施開(kāi)始時(shí)間的，判定A、B類(lèi)方案已實(shí)施未批完，自動(dòng)判定結(jié)果記錄在案，短信警報(bào)發(fā)送至相關(guān)人員，自動(dòng)納入企業(yè)駕駛艙紅色警報(bào)。從而讓危大工程管控各級(jí)相關(guān)人員意識(shí)到問(wèn)題的嚴(yán)重性，及時(shí)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。

4 開(kāi)發(fā)成果

通過(guò)預(yù)警閾值的合理設(shè)置，該平臺(tái)預(yù)警成果有各關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的手機(jī)短信預(yù)警（報(bào)警）、OA平臺(tái)內(nèi)部消息提醒、提供企業(yè)駕駛艙方案類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)等。

此外，各級(jí)技術(shù)管理部門(mén)還能查看預(yù)警系統(tǒng)生成的統(tǒng)計(jì)匯總表，不但便于各類(lèi)統(tǒng)計(jì)分析使用，更可以高效地匯總預(yù)警問(wèn)題，進(jìn)行集中監(jiān)督，將公司大概率滯后方案從分散的點(diǎn)的檢查轉(zhuǎn)變到針對(duì)分公司層面的線的管理，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)全集團(tuán)危大工程方案面的有效掌控。

自2019年9月中旬危大工程方案預(yù)警系統(tǒng)上線以來(lái)，取得的效果還是較顯著的。通過(guò)統(tǒng)計(jì)公司2019年度危大工程方案滯后情況，我們得出以下數(shù)據(jù)：2019年下半年A類(lèi)方案滯后率從三季度的13.1%降到了四季度的5.0%。

5 結(jié)語(yǔ)

1）隨著企業(yè)逐漸做大，人工模式進(jìn)行危大工程大數(shù)據(jù)分析處理必然會(huì)被信息化分析處理所替代。

2）企業(yè)想要進(jìn)行現(xiàn)代化的精準(zhǔn)管理，在現(xiàn)有條件下，必須加強(qiáng)與一線項(xiàng)目部的數(shù)據(jù)互動(dòng)，并加強(qiáng)關(guān)鍵數(shù)據(jù)的收集、分析、判斷、篩選、利用，以進(jìn)一步優(yōu)化關(guān)鍵閾值的設(shè)定。

3）危大工程方案編制滯后問(wèn)題的解決，必須由項(xiàng)目部、分公司、集團(tuán)公司各層級(jí)形成合力，缺任意一環(huán)都會(huì)導(dǎo)致失敗。

4）在“智慧工地”方興未艾的情況下，將危大工程方案預(yù)警系統(tǒng)納入到“智慧工地”的框架下，成為其一個(gè)組成部分，是下一步的研究點(diǎn)。

在危大工程方案的管理必須抓牢不放的大背景下，互聯(lián)網(wǎng)手段的興起，給予了傳統(tǒng)施工企業(yè)新的管理方式。轉(zhuǎn)化思維模式、提高工作效率，讓互聯(lián)網(wǎng)把各基層項(xiàng)目部和企業(yè)總部牢牢地聯(lián)系起來(lái)，讓“互聯(lián)網(wǎng)＋危大工程方案預(yù)警系統(tǒng)”形成一個(gè)上下協(xié)調(diào)互動(dòng)的整體。項(xiàng)目部通過(guò)對(duì)方案策劃中“預(yù)計(jì)實(shí)施開(kāi)始時(shí)間”的不斷調(diào)整，真正將計(jì)劃管理用于項(xiàng)目管控與企業(yè)風(fēng)控，從而降低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)安全生產(chǎn)的最終目的。