淺論國外EPC項目的采購管理

張傳良

(中國有色金屬建設(shè)股份有限公司, 北京 100029)

由于有色金屬冶煉廠項目具有工程規(guī)模大、采購量大、建設(shè)周期長、專業(yè)技術(shù)要求高等特點，采用EPC總承包模式建設(shè)項目具有一定優(yōu)勢，其中設(shè)備材料采購作為EPC總承包模式最為關(guān)鍵環(huán)節(jié)[1-2]，直接影響著整個項目的投資、質(zhì)量、進度等環(huán)節(jié)。本文針對國外有色金屬冶煉廠EPC總包項目特點，從管理制度、采購計劃管理、采購合同管理、采購質(zhì)量管理以及創(chuàng)新成本管理和采購模式等方面進行論述，對EPC模式下國外有色金屬冶煉廠項目的采購管理起到一定的參考價值。

1 國外有色金屬冶煉廠EPC總包項目采購的特點

有色金屬冶煉廠項目工藝流程長，涉及所需采購的設(shè)備和材料的品類規(guī)格多，采購量大。同時還要滿足EPC總包項目的時間進度和相關(guān)國家法律法規(guī)、公司內(nèi)部采購制度的要求，造成采購任務(wù)時間緊、任務(wù)重、難度大。按照采購工作實施地點劃分，國外EPC總包項目的采購可分為中國國內(nèi)采購和項目所在國當?shù)夭少弮煞N，較普通采購存在著如下特點：

1.1 項目所在國當?shù)夭少忞y度大

大多數(shù)國外有色金屬冶煉廠項目位于欠發(fā)達國家或地區(qū)，當?shù)夭少徝媾R著嚴峻的挑戰(zhàn)和困難，主要包括：潛在合格供應(yīng)商廠家數(shù)量少，難以通過招標形式確定供應(yīng)商；當?shù)毓?yīng)商對招投標要求不熟悉、對招標文件的要求理解有偏差，提交的投標文件不齊全，造成后續(xù)評標工作難度大；供應(yīng)商簽訂合同后配合度較低、不嚴格履行合同；當?shù)刎泿艆R率不穩(wěn)定造成可調(diào)價合同的價格頻繁波動等。

1.2 國內(nèi)采購需關(guān)注相關(guān)標準的選用和轉(zhuǎn)化

采購的設(shè)備和材料要根據(jù)不同項目所在國，在生產(chǎn)制造過程中需采用不同的標準和提供相關(guān)認證(CEREACHGOST)，以滿足、適用項目所在國的強制規(guī)范。國內(nèi)供應(yīng)商在生產(chǎn)制作中容易忽略相關(guān)標準、規(guī)范的要求或在標準轉(zhuǎn)化過程中執(zhí)行的不徹底、不到位，進而無法滿足第三方監(jiān)理要求或取得認證，造成生產(chǎn)制造好的設(shè)備需要重新返工修復(fù)、反復(fù)商檢的情況。

1.3 不可預(yù)見因素和國際經(jīng)濟規(guī)則變化影響采購合同順利執(zhí)行

由于項目建設(shè)和采購周期長，會出現(xiàn)不可預(yù)見事件造成原材料漲價，導(dǎo)致供應(yīng)商生產(chǎn)制造成本大幅提升，出現(xiàn)供應(yīng)商對已經(jīng)簽訂的合同強烈要求漲價并推遲交貨期，造成采購合同不能順利履約的情況。突發(fā)的國際貿(mào)易壁壘和制裁政策，導(dǎo)致相關(guān)貨物品類或第三國采購的設(shè)備無法發(fā)運，造成取消已簽訂的采購合同，進而需要重新采購，耽誤采購進度，提高采購成本。

2 國外有色金屬冶煉廠EPC總包項目采購管理制度及相關(guān)程序制定

根據(jù)國外有色金屬冶煉廠EPC總包項目采購管理特點，制定的采購管理制度及相關(guān)程序首先要滿足我國和項目所在國在采購方面的相關(guān)法律、法規(guī)。其次在具體執(zhí)行和操作上，在采購各環(huán)節(jié)進行了任務(wù)分解，建立目標導(dǎo)向制的工作制度，明確人員分工及職責，確保各個采購人員工作飽滿、任務(wù)明確。針對采購各環(huán)節(jié)編制作業(yè)指導(dǎo)書、形成程序化文件。

3 國外有色金屬冶煉廠EPC總包項目的采購管理

3.1 采購進度計劃管理

3.1.1 采購進度計劃的編制

(1)確定采購地點

根據(jù)與業(yè)主的合同要求、項目所在國的相關(guān)法律法規(guī)要求和綜合考慮設(shè)備材料采購成本、運費和稅費等情況將采購劃分為中國國內(nèi)采購和項目所在國當?shù)夭少彙Ｖ袊鴩鴥?nèi)采購具體還分為：原產(chǎn)地為國內(nèi)的設(shè)備材料采購和原產(chǎn)地為第三國的設(shè)備材料采購。

(2)確定采購原則

質(zhì)量原則：采用合格供應(yīng)商名錄管理辦法，在實施采購前期市場調(diào)研階段，按照一定的評審標準辦理潛在合格供應(yīng)商入庫手續(xù)(或在公司已有的合格供應(yīng)商名錄基礎(chǔ)上進行補充)。采購過程中從合格供應(yīng)商名錄里再次審查和選擇適合該項目的潛在供貨廠商，并對其進行詢價和邀請招標工作。嚴格監(jiān)督供應(yīng)商的質(zhì)量管理體系的運行，根據(jù)項目部批準的質(zhì)量控制程序，嚴格監(jiān)督供貨商產(chǎn)品檢驗、試驗程序的執(zhí)行。

進度原則：規(guī)定采購工作進度控制的要求和目標。確保滿足對設(shè)計院詳細設(shè)計階段的提資和現(xiàn)場施工、安裝的要求。

(3)大型復(fù)雜設(shè)備、特殊材料的初步安排

編制復(fù)雜設(shè)備、特殊材料的采購安排，即按照設(shè)備和特殊材料的類別，列出采購主要里程碑，如：收到技術(shù)規(guī)范書/簽字版藍圖、采購手續(xù)執(zhí)行、簽訂合同、先期圖紙確認、最終圖紙確認、交貨、運抵現(xiàn)場的時間。

3.1.2 采購進度計劃執(zhí)行管理

結(jié)合給設(shè)計院詳細設(shè)計提資和現(xiàn)場土建及安裝計劃，建立設(shè)備采購計劃和進度管理臺賬。嚴格控制采購的計劃管理，動態(tài)分析采購狀態(tài)，確保滿足現(xiàn)場安裝需求。

(1)設(shè)備太早運到現(xiàn)場不利于倉儲和設(shè)備的質(zhì)保周期，結(jié)合國內(nèi)和國際實際的運輸情況，安排設(shè)備在安裝前1～2個月到達現(xiàn)場較為合理。避免出現(xiàn)到現(xiàn)場的設(shè)備用不上，沒到場的設(shè)備現(xiàn)場急需的情況。

(2)根據(jù)采購合同和現(xiàn)場實際進度，與供貨商協(xié)商動態(tài)調(diào)整交貨計劃。

(3)在生產(chǎn)制造階段，隨時掌握制造進度情況，提前預(yù)判是否會出現(xiàn)遲交貨的情況，及時制定催交貨方案。可采取通訊催交(電話、微信、傳真等)、會議催交及駐廠催交等方法。

(4)動態(tài)更新發(fā)運計劃，與商運部門、運輸商和生產(chǎn)廠家保持密切溝通，確定船期，保證貨物在規(guī)定時間內(nèi)完成集港工作。

3.2 采購合同管理

(1)嚴格控制采購流程，確保合法、合規(guī)。嚴格遵照中華人民共和國招標投標法和實施條例、項目所在國相關(guān)法律法規(guī)和公司制定的采購管理辦法，依法合規(guī)，陽光采購。

(2)設(shè)備和材料采購根據(jù)項目整體采購計劃，按照公司相關(guān)采購管理方法，積極引入競爭機制，降低采購成本。

(3)結(jié)合各職能部門制定適用該項目的標準化合同、協(xié)議模板，合同中明確供貨范圍、合同條件及技術(shù)標準，避免出現(xiàn)模糊不清和自相矛盾的條款。

(4)規(guī)范合同、協(xié)議文檔管理，留存合同執(zhí)行中的相關(guān)單據(jù)。建立采購合同臺賬，實時動態(tài)更新付款開票結(jié)算、計劃交貨時間、實際交貨時間和批次、運輸狀態(tài)、現(xiàn)場開箱驗收、現(xiàn)場調(diào)試等合同執(zhí)行情況。

3.3 采購質(zhì)量管理[4]

(1)根據(jù)項目特點和定位，初步確定設(shè)備和材料在質(zhì)量和品牌上的要求，在采購前充分了解潛在供應(yīng)商的業(yè)績及相關(guān)資質(zhì)，盡量選擇技術(shù)、商務(wù)能力在同一水平的廠家參與競爭。

(2)根據(jù)采購合同及附件中對檢驗的要求，制定檢驗計劃。

(3)對制造技術(shù)要求較高的設(shè)備，派監(jiān)制人員到制造廠現(xiàn)場全過程監(jiān)制；對未駐廠監(jiān)制的設(shè)備，采取過程巡檢、出廠前檢驗等手段，確保設(shè)備質(zhì)量。

(4)對于國外業(yè)主參與驗收的設(shè)備或材料，在質(zhì)量過程控制文件和相關(guān)檢測報告的準備上與廠家進行充分溝通和必要準備。

(5)需要現(xiàn)場拼裝的設(shè)備，盡可能在出廠前進行預(yù)拼裝測試，發(fā)現(xiàn)問題出廠前解決，降低現(xiàn)場處理費用。

(6)設(shè)備制造完畢后，根據(jù)合同及附件中規(guī)定的技術(shù)要求，組織檢驗人員對設(shè)備、材料進行出廠檢驗或測試，提供檢驗報告。

(7)對一些供貨量大、生產(chǎn)批次多的大宗材料，采取生產(chǎn)過程中抽樣送檢的辦法，若樣品不合格拒收本批貨物，提高廠家的質(zhì)量意識。

(8)嚴格控制貨物的包裝質(zhì)量，降低貨物在海運和內(nèi)陸運輸?shù)呢洆p風險。安排監(jiān)制人員檢查貨物的包裝防護狀態(tài)，避免在運輸和貯存過程中出現(xiàn)貨物損壞、變質(zhì)、丟失等情況。

4 創(chuàng)新成本管理和采購模式

(1)利用鋼構(gòu)CAD等鈑金放樣軟件，對復(fù)雜異形管件和結(jié)構(gòu)件，優(yōu)化配置所需鋼材的用量，做到盡可能的準確，從源頭上減少鋼材的浪費。

(2)對大宗原材料的采購，為了防止運到現(xiàn)場的材料出現(xiàn)嚴重浪費或不足現(xiàn)象，采取根據(jù)子項和專業(yè)劃分的原則，以設(shè)計藍圖為依據(jù)，施工單位做材料預(yù)算，采購部預(yù)算專家組人員審核的模式。目的在于提供較準確的材料采購清單，并較好控制部分材料的富余系數(shù)，進而減少采購成本。

(3)對于現(xiàn)場臨時發(fā)生的需求量較少且無法在當?shù)厥袌錾腺I到的非標異形件，采用當?shù)夭少徳牧虾褪┕挝滑F(xiàn)場加工模式。與返回國內(nèi)加工制作，節(jié)約采購時間和降低了采購成本。

(4)加強業(yè)務(wù)協(xié)同，優(yōu)化與采購團隊配合的各協(xié)作部門的溝通渠道。實際工作中采購團隊需要與公司各職能部門、項目管理團隊、設(shè)計院、供應(yīng)商和物流公司等保持密切溝通和信息交流。在確保信息安全的情況下，應(yīng)充分利用項目管理軟件和互聯(lián)網(wǎng)信息傳遞和共享，來提高溝通效率和信息傳遞的準確性，進而提高采購效率、降低采購成本。

5 結(jié)論

國外有色金屬冶煉廠EPC總包項目的采購工作存在著采購類別繁多、當?shù)夭少忞y度大、國內(nèi)采購需轉(zhuǎn)換標準、受不可預(yù)見因素和國際形勢及規(guī)則變化影響多的特點，結(jié)合實際的工程項目經(jīng)驗，通過編制采購管理規(guī)章制度，做好采購進度計劃、采購合同、采購質(zhì)量等方面的管理工作，能夠提高采購工作的效率、降低采購成本和滿足項目時間要求，更好的適應(yīng)了國外有色金屬冶煉廠項目在EPC模式下的精細化管理[5]，對其他行業(yè)國外總包項目的采購管理也具有一定指導(dǎo)借鑒意義。