重構薪酬體系 點燃高質量發展新引擎

文/孟玉林

2017年以來，成都興城集團創新實施工資總額周期制管理，重構了薪酬體系，在市場化程度高的核心企業試點實施市場化薪酬，將分配體系與績效考核、經營效益全面掛鉤，充分調動干部員工積極性、創造性，達到了釋放內生動力、激發企業發展活力的良好效果。2018年集團在成都市屬國企中率先進入中國500 強，2019年躍升至394 位，實現跨越式發展。

創新實施工資總額周期制管理，架好“發展大梁”

集團主營業務從投入到效益體現需要一定周期，經營指標年度間波動較大且周期性特點明顯，經省市相關部門協調支持，集團從2019年起實施周期制管理，以3年為一周期，按照原則合理調劑年度工資總額，做好風險防控工作，通過革新分配調節機制，為企業發展賦能增效。

服務發展戰略。集團創新實施周期制管理，合理設定年度及周期內發展目標和工資預算，對于因工程項目數量大幅增加導致人員增加的特殊情況，給予增人增資特殊政策支持，有效解決了發展中的瓶頸問題，確保實現集團戰略目標。

推動改革轉型。集團先后成立了綠道公司、醫投集團、足球俱樂部等專業化公司，通過實行周期制管理，對培育期內新設立公司給予更大力度的支持，有足夠的薪酬空間吸引激勵職業經理人和專家人才，為集團專業化轉型筑牢智力支撐。如為支持足球俱樂部引進培育高水平專業隊伍，盡快實現躋身中超的目標，集團赴上海國際港務集團下屬上海東亞足球俱樂部考察，借鑒其薪酬管理模式，反復研究論證，將俱樂部球員、教練等人員薪酬及工資增長予以單獨管理。

促進協同增效。著眼集團整體發展需要，統籌實施更加靈活有效的薪酬策略，考核指標選取實行“一企一策”，核心公司側重于經營指標考核，其他公司考核其對集團沖刺世界500 強及核心公司的支撐力度，達到“效益共享”，實現主營業務與支撐業務相融互促、齊頭并進，形成“一盤棋”發展格局。

探索實行下屬企業市場化薪酬，立穩“發展支柱”

堅持業績、薪酬“雙對標”。選定下屬企業中市場化程度最高、承擔經營任務最重的兩家公司，試點實施企業負責人市場化薪酬，同步開展中長期激勵，推動核心業務板塊實現“質的提升”和“量的裂變”。

跳起摸高“定目標”。對標世界500 強企業評定指標，兩家核心企業2021年需各自實現營收800 億元。這要求兩家企業徹底顛覆以往平滑增長模式，進一步深挖潛力、快馬加鞭，做大規模體量，實現爆發式、裂變式增長。

充分激勵“明導向”。在全國范圍內對標同行業、同規模、業績相當的企業負責人薪酬價位，結合企業發展實際科學確定薪酬水平，兩家企業主要負責人年薪最高可達200萬元，其他企業負責人按照崗位職責、承擔風險、貢獻價值等因素確定差異化薪酬分配系數，進一步強化激勵效果。

剛性約束“嚴把關”。實行契約化管理考核，負責人薪酬與業績達成度高度掛鉤，科學設置延期支付和鎖定期，增設風險保證金等措施。集團正探索經營層成員身份的雙通道轉換，對委任制和市場化的企業負責人任期激勵的兌現時間進行區分。通過一系列約束機制，有效避免經營層短期行為，保障企業持續健康快速發展。

科學優化全員薪酬考核體系，激發“發展動能”

以貢獻為標尺、以業績為導向，全面優化崗位、薪酬和考核體系，構建與企業發展相匹配的現代化機制。

崗位體系立足“科學性”。引入第三方專業機構，綜合考慮崗位影響、溝通協調、知識技能等7 個維度，精細評估崗位價值，形成科學合理的崗位價值矩陣表。

薪酬體系突出“激勵性”。堅持以崗定薪、崗變薪變，持續優化薪酬體系，調整薪酬固浮比，浮動薪酬占比約60%，重點向關鍵崗位和高層次、專家型人才傾斜，員工間收入差距達2.7 倍，確保收入能增能減，實現有效激勵。

考核體系彰顯“競爭性”。逗硬開展績效考核，全面引入強制分布，末位等級強制占比不低于10%，嚴格踐行優勝劣汰用人理念。員工績效考核與績效系數嚴格對應，在0-1.2 之間確定，合理拉開收入差距。三年來，全集團根據考核結果降職降薪人員80余名，充分彰顯考核“指揮棒”作用。修訂完善本部績效考核制度，創新采用積分制管理，拓寬員工中長期晉升通道，逐步提高集團薪酬管理精細化、人性化、科學化水平，為集團高質量發展提供不竭動力。