經濟轉型期中小型商業銀行盈利能力提升的困境與策略

施仁凱/文

經濟轉型期，我國經濟增速逐步換擋、經濟結構快速升級、經濟驅動全面轉化。與此同時，我國金融市場制度改革與對外開放將進一步提速。商業銀行的經營環境開始發生變化，這將對商業銀行的盈利能力形成較大挑戰，尤其是對規模相對較小、業務資質相對一般、人才儲備相對不足的中小型商業銀行來說，經濟轉型期的宏微觀經濟變化會對其日常業務開展產生極大影響，如何提升自身的盈利能力已成為中小型商業銀行必須考慮的首要命題。基于此，筆者以分析經濟轉型期中小型商業銀行盈利能力提升的困境為切入點，重點探究、經濟轉型期中小型商業銀行盈利能力提升的策略，以期對我國中小型商業銀行的轉型發展有所裨益。

一、經濟轉型期中小型商業銀行盈利能力提升的困境分析

在經濟轉型期，中小型商業銀行面臨的挑戰遠超大型商業銀行，筆者從商業銀行資產負債管理與日常運營兩大層面來分析中小型商業銀行面臨的經營困境，其中：資產負債管理層面主要是分析中小商業銀行存貸利差縮小與負債業務增長疲軟；日常運營層面主要是聚焦中小型商業銀行的綜合運用成本難以控制，具體分析如下：

（一）存貸利差持續縮小，經濟轉型過程中壞賬率有所提升

長期以來，我國商業銀行的主要收入來源是存貸款利差，從而使得我國商業銀行普遍依賴經營規模的擴大來提升盈利能力，故而大型商業銀行的盈利水平往往優于中小型商業銀行，且由于大型商業銀行的業務類型多、資本實力強、人才隊伍強、綜合運營優等優勢，業務多元化程度更高，因而大型商業銀行的業績浮動相對比較穩定，而中小型商業銀行就恰恰相反，存貸利差的小幅度變化可能就會引發中小型商業銀行盈利水平的寬幅震蕩。

近年來，隨著我國利率市場化改革的實質化推進，我國存貸款利差快速縮小，商業銀行的主要收入來源受到沖擊，從而使得商業銀行的盈利能力普遍出現下滑，在這個過程中中小型商業銀行的下降幅度遠高于大型商業銀行。與此同時，由于在經濟轉型期，許多企業與個人的收入狀況面臨較大的不確定性，商業銀行的壞賬率有所提升，從而增加了商業銀行的經營風險。從業務邏輯來看，中小型商業銀行的客戶資質弱于大型商業銀行，故而在經濟轉型中，中小型商業銀行的客戶受到的影響更大、應對經濟變化的能力更差，因此中小型商業銀行的壞賬率往往也高于大型商業銀行，最終抑制其盈利能力的提升。

（二）負債業務增長趨緩，商業銀行的業務競爭日趨白熱化

負債業務是商業銀行發展各項業務的基礎，主要包括吸收公眾存款、結算資金占用、主動性借入資金三種類型。隨著我國金融市場改革的不斷深化，目前商業銀行的負債業務增長趨緩，面臨極大的競爭壓力，使商業銀行的資產負債管理難度提高，商業銀行自身的盈利水平難以提升，尤其是對于資本實力不足的中小型商業銀行來說，受限于品牌影響力、終端網點數量及總客戶群規模，中小型商業銀行的負債業務發展更為艱難。

在吸收公眾存款方面，隨著互聯網金融企業的快速發展，公眾理財意識的快速提高，商業銀行存款增速持續下滑，尤其是中小型商業銀行，其對公眾存款的吸收存在天然不足，造成這種情況主要原因是線下布點有限、線上品牌效應乏力、總體客群偏小等。結算資金占用方面，雖然目前商業銀行的結算地位尚未動搖，但是隨著第三方支付平臺的快速發展，商業銀行的結算優勢也在縮小，這在一定程度上對商業銀行的負債業務形成沖擊，尤其是對于結算規模本就不大的中小型商業銀行來說，更是極大挑戰。主動性借入資金方面，由于商業銀行的業務競爭日趨白熱化，中小型商業銀行的主動性負債比重不斷提升，一定程度上增加了中小型商業銀行的運營成本，從而降低其盈利能力。

（三）綜合運營成本提升，商業銀行可持續盈利能力不足

隨著我國經濟發展到一定水平，人口紅利、開放紅利、制度改革紅利逐步減少，商業銀行面臨著綜合運營成本增加的問題。在綜合運營成本方面，大型商業銀行資本實力雄厚，許多網點均屬于自有物業，且在內部運營層面得益于規模優勢，可以有效降低單位運營成本，從而實現自身盈利水平的可持續發展。中小型商業銀行在實際運營中，固定成本、人力成本、系統運營成本等難以實現有效控制，從而增加中小型商業銀行的盈利壓力。

在經濟轉型期，由于固定成本、系統成本及日常運營成本難以控制，中小型商業銀行為了控制綜合運營成本，提高盈利能力，往往會對自身的人力成本進行控制，但控制人力成本往往又會造成人才流失，使具有知識密集型屬性的中小型商業銀行難以實現業務的可持續發展。從實際案例來看，中小型商業銀行的薪酬待遇往往高于大型商業銀行，原因就在中小型商業銀行的平臺相對弱于大型商業銀行，必須憑借薪酬優勢吸引人才集聚。

二、經濟轉型期中小型商業銀行盈利能力提升的策略

基于對經濟轉型期中小型商業銀行盈利能力提升的困境分析，結合商業銀行業務的發展趨勢與中小型商業銀行的實際情況，筆者認為中小型商業銀行要從明確目標客群、拓寬業務渠道、加速降本增效三個方向發力，全面提升盈利能力。

（一）明確目標客群，構建差異化的零售業務與機構業務體系

明確目標客群，構建差異化的零售業務與機構業務體系，是經濟轉型期中小型商業銀行盈利能力提升的基礎性策略。中小型商業銀行應該明確自身的目標客群，與大型商業銀行進行錯位競爭，避開大型商業銀行的優勢，發揮自身的業務長處，構建差異化的零售業務與機構業務體系。零售業務層面，中小型商業銀行應該堅持存量客戶挖掘與新增客戶拓展并舉的措施，一方面吸引現有客戶在商業銀行辦理更多的金融業務，不斷提高單位客戶的經濟效應；另一方面基于差異化的服務吸引新客戶，不斷擴大自身的客群，最終提升自身的盈利水平與盈利能力。機構業務層面，在立足核心大客戶維護與新增的基礎上，注重對中小企業及機構的服務，通過差異化、精細化、精準化的服務，發現企業及機構客戶的需求痛點，充分挖掘機構業務的“長尾效應”，從而實現盈利能力的提升。

（二）拓寬業務渠道，持續探索多元化的獲客渠道與服務形式

拓寬業務渠道，持續探索多元化的獲客渠道與服務形式，是經濟轉型期中小型商業銀行盈利能力提升的關鍵性策略。中小型商業銀行拓寬業務渠道包括多元化獲客渠道與多元化服務形式兩個層面。多元化獲客渠道主要要求中小型商業銀行必須要堅持線上獲客渠道與線下獲客渠道并舉的營銷方式，由于中小型商業銀行的線下網點不足，難以與大型商業銀行相匹敵，因而必須充分利用線上渠道獲客，要充分發揮線上服務的優勢，形成差異化的產品與服務，吸引客戶來辦理業務。多元化服務形式主要是要求中小型商業銀行堅持線上與線下服務結合、智能AI服務與人工服務并存、主動服務與實時響應協同的服務格局，確保客戶的服務需求能實時滿足、精準滿足、有效滿足，通過優化客戶服務體驗來獲客并提升客戶黏性。

（三）加速降本增效，堅持科技金融賦能與高效人才隊伍培育并行

加速降本增效，堅持科技金融賦能與高效人才隊伍培育并行，是經濟轉型期中小型商業銀行盈利能力提升的重要補充策略。從本質上說，降本增效不是簡單的降低成本，而是包括降低成本與增加效能兩個方面。對于中小型商業銀行來說，降低成本與增加效能是相輔相成的，必須基于展業工具的更新與人才配置的優化。一要大力發展科技金融，通過將各類科技應用于實際業務開展的過程中，憑借科技賦能提升業務的辦理效率，降低業務的開展風險，改善客戶業務的辦理體驗，從而既降低展業成本，也提升展業效能。二要堅持高效人才隊伍培育，人才是第一生產力，對于商業銀行來說也是如此，尤其是中小型商業銀行，必須要高度重視對人才的培育，才能與大型商業銀行進行業務競爭，才能真正提升盈利能力。從實踐看，中小型商業銀行培育高效人才隊伍必須堅持內部培育與外部引進的雙重策略，并且對人才的激勵形式要注重物質激勵與精神激勵相結合、短期激勵與長期激勵相匹配，最終有利于商業銀行競爭力的提升，從而提高盈利能力。

三、結語

隨著我國經濟進入轉型期，傳統中小型商業銀行的經營模式必須加速轉變，要充分結合產業轉型升級的方向、金融對外開放的節奏、利率市場化的推進進度以及中小型商業銀行自身經營的實際情況，明確目標客群、拓寬業務渠道、加速降本增效，具體來說就是：第一，加速構建差異化的零售業務與機構業務體系，持續優化產品（服務）質量、不斷優化客戶體驗，提升客戶黏性；第二，持續探索多元化的獲客渠道與服務形式，不斷擴大客戶規模，提升業務發展的潛力；第三，堅持科技金融賦能與高效人才隊伍培育并行，降低綜合運營成本，提升商業銀行的盈利水平，并且通過人才儲備挖掘中小型商業銀行的發展潛力，以期實現跨越式發展。