中國民營企業跨國并購問題分析

(湖北經濟學院 湖北 武漢 430205)

一、跨國并購的概念

跨國并購是指跨國兼并和跨國收購，指企業為實現某些目標而進行并購，通過一定的渠道和支付手段，將企業的所有資產并購或者購買足夠的執行股份的經營活動，對另一個國家的企業經營管理實施或完全控制行為，它是跨國公司資本輸出的常用方式。

二、中國民營企業跨國并購現狀

在十幾年間民營企業投資額出現飛速增長。自從十六大明確提出進一步實施“走出去”戰略，越來越多的企業抓住這個機會，把海外市場納入企業發展戰略之中。而作為對外投資的一種方式：跨國并購，到2019年，年初安永發布的報告：2018年中國海外并購金額為1080億美元，約是2003年中國對外投資總額的37倍。而跨國并購額在對外投資額所占的比例也相當大且基本是呈上漲趨勢。中國不僅在對外投資總額上發生了翻天覆地的變化，在主要投資地區、投資行業、投資主體方面也發生了很大變化。而民營企業已經成為中國跨國并購的主要力量。

三、中國民營企業跨國并購的特點

(一)起步較晚但發展迅速。2002年為了加快“走出去”步伐的實施，鼓勵各類具有比較優勢的民營企業到國外投資，商務部與國家外匯管理局密切合作，共同采取措施，減少、簡化各類，下放權限。讓民營企業開始更簡便的接觸國際公司，才開始走向國際化。

(三)跨國并購中并購行業多元化。在過去以國有企業并購為主體時，并購行業主要是制造業、與資源和能源有關的行業。但隨著民營企業在中國跨國并購的比重的提高，高科技行業、傳媒行業、文化娛樂行業開始進入中資跨國并購的行業中。2016年胡潤的報告顯示，金融服務、計算機、文化娛樂、傳媒等行業跨國交易數量較集中。文化娛樂行業和傳媒行業跨國并購數量之和甚至超越2016年制造業進行的并購數量。

(四)并購目標多為發達國家陷入困境的企業。管理系統規范化、技術水平先進和營銷網絡發達是發達國家的公司具備的，而這三個層面的東西正是中國民營企業想要得到更好的發展時所最欠缺的。通過這種跨國并購可以彌補中國民營企業自身發展的不足，擴大民營企業現有的規模、增強民營企業最需的國際知名度。

四、中國民營企業跨國并購面臨的問題

跨國并購對于一個企業的發展而言是機遇也是挑戰。麥肯錫研究過去20年的全球并購后發現，不到50%的企業進行的跨國并購業務取得了預期的效果，而中國企業中67%的跨國并購的效果不盡人意。目前看來，中國民營企業跨國并購的影響因素主要是以下幾個方面。

(一)缺乏跨國并購的經驗。與較其他發達國家相比，中國民營企業發展的要遲很多，經過十幾年的發展，在并購數量和規模上有快速的增長，但與發達國家的跨國并購相比而言，但仍處于探索實驗階段，很多方面要繼續改進。

(二)跨國并購缺乏資金支持。進行跨國并購是需要大量的資金，金額最少幾百萬美元最多能有幾百億美元，而民營企業一般情況下自身的規模就不大。它與國有企業相比，籌集資金的難度又大很多并且風險也更高。在跨國并購中，民營企業如果沒有健全的財務預警體系，不能及時發現和解決出現的財務問題，這時不僅會影響并購過程，也可能讓企業自身陷入財務危機中，影響企業原本的發展。

(三)國內的資本市場不夠成熟。中國民營企業在跨國并購時，在短時間內僅僅依靠自身的能力很難籌集到大額資金。若采用貸款的方式，能夠獲得的額度很受限，同時流程繁瑣耗時，籌資效率低。而資本市場發展不平衡，股票融資發展很好，債券市場、場外市場發展相對滯后。許多民營企業甚至沒有足夠的資格進入資本市場，中國現在這種特有的融資環境導致民營企業在并購是融資主要采用貸款、用現金的方式支付，但這種方式不僅會增加并購交易的成本。

(四)外界難以抗衡的政策因素。國際競爭的加劇，世界經濟環境是變幻莫測。各個行業為了保護自身的行業健全的發展會不斷的頒布各種政策，各個國家也是一樣，為了保護本國利益會加大并購事項的審核，甚至有反壟斷法案。2016年萬達集團并購傳奇影業的過程中，監管層加大對影視、游戲、互聯網金融、虛擬現實四類并購標的管制，使得此項并購活動不得不中止。

五、提高我國民營企業跨國并購成功率的方法

(一)明確企業并購戰略。企業的發展并不是一蹴而就的，企業也不一定非得通過并購來擴大自身規模，規模大的企業不一定就要并購規模小的企業，是要根據企業自身不同階段的發展戰略需求而來。如果企業發展的還不夠成熟，還不能夠駕馭企業的全球化經營，那么盲目進行海外并購只會為企業帶來損失，甚至一蹶不振。當企業在發展過程中有并購需求時，再進行合理并購才會帶來良好的效果。

(二)充分做好并購的前期調研工作。企業在有意進行并購時，首先應對企業自身進行一個實事求是、全面的評估，避免盲目的并購行為。在選取目標企業時，可以主要分為從獲取技術資源和相互補充兩大類，結合企業自身的實際需求出發，結合本企業的情況分析，對并購后雙方的整合情況、發展潛力進行評估。評估之后認為適合的，在擬定出詳細的并購計劃。了解被并購企業的出售動機、對并購競爭者進行研究，把握合適的時機。

跨國并購中不同的國家，在制度政策文化等方面都會存在著差異，企業在并購之前應該對被并購企業所在的國家有一個全方位的了解。避免并購后整合的阻力，減少因政策因素給企業帶來費用，增加并購成本。

(三)并購中聘請專業顧問。由于我國民營企業缺乏跨國并購經驗，所以應當事先聘請專業的并購顧問、建立一套完整、科學、可量化的風險評估體系，對并購項目進行合理的風險預估。通過對目標企業的理性評估，得出合理的并購方案，可以以較低的成本，高效的完成并購活動，同時也能降低并購完成后企業存在的整合風險，增加并購成功率。

(四)提高并購后的整合能力。并購活動并不是一紙協議，更是并購之后的整合，很大程度上并購的成敗取決于后期的整合情況。完成并購后，因為缺乏整合經驗，使雙方企業整合情況不佳無法實現預期的協同效應，最后引發的種種問題是得并購失敗的案例不少。若單獨看待整合問題，并購完成后才開始考慮，就太晚了。應在最初制定并購計劃時就要考慮，同時也應最為選取目標企業的重要標準。其次是文化整合，跨國并購后，由于兩個存在文化差異，文化差異會影響企業員工的許多方面，所以整合的基礎是文化。并購后應當在尊重和了解被并購企業所在國家文化的基礎上，找出并購雙方各自的優劣點，吸取雙方優秀的部分，同時建立企業文化溝通理解機制，最終形成統一的有利于企業發展的文化體系。