一克實踐遠比一噸理論更加重要

戴杰

“一克實踐遠比一噸理論更加重要”。

這是管理者宋志平先生特別推崇的美國教育家約翰·杜威的一句話。

作者宋志平是改革開放以來涌現的優秀企業家，他曾經同時出任中國建材集團和國藥集團的董事長，帶領這兩家企業雙雙躋身世界500強企業行列。他開創并成功實踐的“央企市營”“整合優先”“格子化管控”“八大工法”和“六星企業”等改革創新模式，被企業界推崇為“宋志平模式”。

他先后推動8家央企重組、混合近千家民企，積極提出了“央企實力+名企活力=企業的競爭力”公式，被業內公認為我國混合所有制改革的先行者。

他在水泥行業大規模重組整合的實踐經驗榮獲國家級企業管理現代化創新成果一等獎，并被寫入哈佛商學院案例。他的“以混合所有制推進建材行業供給側結構性改革”榮獲第六屆管理科學獎。

一個央企改革的實踐主義者，寫了本關于企業“大管理”的書，按照比較流行、規范的管理學科分類，講述了他對戰略、組織、經營、管理、資本、創新、文化等涉及企業“大管理”方方面面的觀點，首次披露了宋志平打造兩家世界500強企業的許多精彩管理故事，全面呈現了宋志平作為一個優秀企業家數十年寶貴經驗和深刻思考。

但《問道管理》又不是教科書式地傳道解惑，而是采用與商學院老師與學生涉及500多個問題的交互問答方式，給我們呈現了管理學知行合一、學以致用的生動精彩一面，也給了我以下一些閱讀心得。

關于戰略與領導者的關系

企業領導者就是一個被綁在桅桿上的遠望者，要善于思考長遠問題、全局問題，時刻為企業眺望遠方。

宋志平的這個觀點揭示了一個優秀企業的經營管理法則，即領導者與戰略的正向關系。

戰略至關重要，關乎企業的生死。而制定一個有愿景、有使命的企業的戰略是企業一把手的關鍵職責，盡管有班子成員，有戰略部門，可能還有咨詢機構，還有董事會，但最后的選擇就在企業一把手的方寸之間。尤其是在企業管理思想和市場經濟實踐正處于成長期的中國，這種情況更具普遍性與合理性，所以中國才會誕生眾多像任正非、馬云、董明珠、張瑞明、宋志平等這樣的具有戰略思維的領袖型企業管理者。

宋志平在北新建材工作時，遇到一個叫王兵的年輕人，剛大學畢業，在宋孜孜不倦著力于研究和解決現場管理問題時，他總是與宋老板討論一些宏觀層面的問題。他認為宏觀問題不解決，微觀的事情一樣干不好。在那個時代，在領導面前大放厥詞唱反調，往往會被視作是眼高手低、好高騖遠的異類，被忽略甚至排擠是不足為奇的。但宋志平卻看出了這個年輕人的可取之處，那就是他有宏觀思維，喜歡思考方向和戰略上的問題，有潛在的領袖氣質，是個企業經營管理的可造之材。當年主掌北新建材的宋志平后來成了母公司中國建材的領導者，成就有目共睹;而經過培養的王兵則擔任了北新建材董事長，王兵接班后的15年北新建材年利潤復合增長率為27.5%，2018年營業收入126億元，凈利潤24.7億元，資產負債率才l9%。

所以，在企業管理中沒有什么比想清楚目標和解決途徑最重要的了。作為一家有抱負有擔當的成長型企業的優秀領導者，應該有對全局、長遠的利益和目標的判斷。這就是最大的戰略問題。

管理與經營孰輕孰重

管理是正確地做事，解決的是效率的問題。經營是做正確的事，解決的是效益的問題。企業一把手首先是一個經營者。

德魯克曾說過，管理是正確地做事，經營是做正確的事。這兩者有著明顯的區別，管理是處理人機物料之間的關系，并解決問題;而經營是面對未來的不確定性，包括市場、技術、商業模式的變化，并做出抉擇。管理的目標是提高效率，經營的目標則是提高效益;管理是兩眼向內，經營是兩眼向外。

宋志平認為，企業必須生存和發展，而生存和發展離不開盈利能力的持續增長。不是管理不重要，而是經營更重要，企業盈利了，發展了，壯大了，這才是企業持續經營的王道，也是商業成功的唯一衡量標準。所以宋志平一直要求中國建材旗下企業的一把手，都要完成從管理到經營的思維轉型，并付諸實踐。

從管理到經營應該是一個優秀企業家的成長路徑，經營能力是企業家的核心能力。現實中，大多數企業領導都是由基層管理崗位上來的，他們理解企業的工作就是管理工作，并多年專注于此。但時代正在急劇變化。

宋志平曾拿中國的水泥行業舉例：20多年前我國處在城市化和工業化早期，水泥產能只有3億噸，明顯在市場緊缺階段，而那時的技術也落后，有看火工、燒窯工等，一個日產5000噸的水泥工廠需要2000人左右。在那樣的條件下，做好管理幾乎就是企業工作的日常，那時的口號也是“眼睛向內，苦練內功”。而現在，整個市場是過剩市場，生產線也進入智能化時代，一條5000噸的生產線只需要50人左右，現場管理工作大大減少，而且由于技術同質化，企業問的運營成本十分接近，因此，現在做企業的主要任務是面向市場，發展需求，為顧客創造價值，也為自己贏得利潤和市場。

企業是個經濟組織，也是盈利組織。因此，企業領導者必須高度關注企業經營工作，必須是經營的行家里手。這個應該成為共識！

創新的系統性和時代性認識

當前“中國制造”正在加速向“中國智造”“中國創造”，這個過程需要有效的創新。我們通過繼承創新，將技術創新與商業模式創新結合起來，將大大加速這個轉變的過程。

宋志平把創新驅動列為中國建材的“三大戰略”之首，并且提出了全面性、系統性的創新思路和戰略。

中國建材擁有國家級研發平臺數十個，每年承擔國家重大的科研項目幾十項，推動行業共性的基礎技術和前沿技術持續發展。還通過戰略合作和協同創新、產學研合作，保持在各領域的引領地位;同時積極開展技術并購，集成發達國家重要的前沿技術，快速進入新領域。它提出了大研發、大平臺、大數據、大服務、大環保的創新理念，要求技術走向高端化、產業化、集成化、相關化。

但中國建材不僅僅滿足與局限于技術創新，它既有技術創新，也有管理創新，還有商業模式創新，更有經營理念創新和戰略創新。既抓基礎型創新也重視改進型創新，既做顛覆性創新也做持續性創新。通過系統性的集成創新構建，使得企業走在世界前列，為真正的全球化經營和成為世界級企業打下堅實的基礎。

更進一步的是，宋志平和中國建材的創新意識已經具備了廣闊的國際視野和迫切的現實思考。現在中國重大科技和工程突破與日俱增，國際專利申請總量已經超過了美國，但是總體上來看，我們還處在中低端制造，屬于第三梯隊。而且，即使是這點進步，也引起了西方的高度警惕和打壓。

宋志平在接受提問時認為： “中興事件”“華為事件”給我們敲響了加快創新的警鐘。我們要有緊迫感和危機感，加快關鍵核心技術的攻關，在這方面掌握了主動權，才不被“卡脖子”。正是在這種高度的政治敏感性和時代危機感的指引下，近年來中國建材在宋志平的領導下，大量投入，量產了高性能炭纖維、電子薄玻璃、銅銦鎵硒、碲化鎘薄膜太陽能電池、每分鐘60萬轉的陶瓷軸承等一系列前沿產品，不斷突破“卡脖子”技術難題。

文化是企業前行的一盞長明燈

一家企業想要從大到偉大，一定要有好的文化。我們從一家草根央企走過來，過去的目標是做強做優做大，現在是打造世界一流企業。一路走來，文化起的作用就是指引方向，凝聚人心。

企業是由人來經營的，有人就有思想，有思想就有文化。

所以，宋志平很早就提出了“以人為中心”“人企合一”的企業文化，繼而把它升華到“企業是人、企業為人、企業靠人、企業愛人”。他認為，第一，企業是人，可以人格化，講到淘寶就想到馬云，講到聯想就想到柳傳志。我們應該把企業打造好，把企業當成人一樣地去看待，把它變成一個有機的企業來看待。第二，企業為人，企業歸根結底是為了人，為了企業人、社會人、客戶、投資者等，這是我們的目標。第三，企業靠人，企業實際上是靠人做的，沒有人也做不成企業。第四，企業愛人，要有大愛，關愛人，關愛員工，關愛社會。

文化定江山。一家優秀的企業必須會賺錢，但反過來講，一家正在賺錢的企業未必就是優秀的企業，中國建材就是一家既賺錢又優秀的企業。正是有了宋志平這種“以人為本”文化追求，形成了中國建材包容和諧、團結向上的組織和機制氛圍，使得企業的影響力與日俱增，企業的經營力不斷精進。文化涉及方方面面，體現的是綜合軟實力，但關鍵點在于生活在人的環境之中，不能只看到廠房、設備、技術，關鍵要看到人心。解決了企業與人的關系，就能改善人文環境，凝聚人的力量。日本“經營之神”稻盛和夫的書里很少講泰勒和德魯克的一些經營思想，但充滿了“敬天愛人”的東方哲學理念，這與宋志平的文化理念應該是一脈相承的。

宋志平曾講：“我有一張喜歡的照片，那是我在北新建材和工人一起為生產線點火的照片，那時候我思考最多的就是怎樣點燃員工心中的火，我希望這把火能夠成為一盞長明燈，繼續點亮中國建材前進的航程！”

通讀全書，正如本書出版方在書籍勒口中總結的那樣：

全書圍繞企業的目標與路徑、從管理到經營、從做工廠到做市場、創新與機制革命、走向全球化、文化品格等重要問題，帶領讀者深入真實的管理情景，直面發展中經營挑戰，領略獨特的經營之道。

本書深契新時代，思想深湛、內容充實、敘述生動、深入淺出，尤其難能可貴的是，本書不僅總結了作者數十年的經營心得，而且扎根實踐，探索企業未來的挑戰與使命，針對諸多前沿問題，指出了可行之路。

宋志平先生40年的管理問道，濃縮于一書，的確使人獲益良多。