淺談全面預算管理中的虛擬利潤中心
——以海航集團為例

徐雯倩

(河北地質大學 河北 石家莊 050031)

海航公司早已經在2001年年底就已經開展全面預算管理了，經過3年運行全面預算管理，在公司進行自上而下的貫徹落實，海航在2004年就已經將全面預算管理完全融入進了公司的整理體制了，在公司的發展過程中，發揮了控制、指導、協調、平衡、服務等諸多職能，這些對于公司的運行起到了重要的作用。海航中實施的全面預算管理模式取得了一定的成效，全面預算管理幫助海航集團明確優化了企業經營目標，使全體員工都向著統一目標不斷前進，使得各個部門都明確了自己的職責，落實了自己的責任，明確了具體了考核依據，保證了企業健康的持續性發展。在全面預算管理的運行下，加之在此基礎上進行的績效考核，促使了企業的經營管理的提升。

一、虛擬利潤中心

虛擬利潤中心是責任中心的一種具體表現，責任中心是要承擔一定的經濟責任的，承擔的經濟責任是根據其管理的權限所規定，并且還可以反映企業內部經濟責任的履行情況。企業內部建立虛擬利潤中心，對經濟業務進行虛擬核算，并對其員工業進行考核，可以對企業在未來長久的發展起到重要的作用。

(一)建立投入-產出的配比觀念。衡量公司整體運營情況，最核心的指標就是公司損益狀況，這就需要使公司的整體員工共同努力，團結互助，加強溝通，使整個企業形成一個整體。通過分析和控制成本的投入，使各個部門都提高效率，控制成本，最終增加企業的收益利潤。建立虛擬利潤中心，可以使各個部門明確自己的工作和責任，使成本收益的觀念落實到實際當中，提升企業的經營效益，提高資產管理水平，使企業更好的發展。

(二)鼓勵員工積極工作。以虛擬利潤中心為基礎，公司各個部門的員工都有自身的產出指標和投入指標，使得公司的戰略分解到各個層級，每個人都會按照既定的目標創造更多的價值或降低成本，在既定的考核目標下，員工都積極工作，使公司運營更加有效。

(三)統一評價標準。通過虛擬利潤中心為基礎的績效考評，可以使各個不同的性質和內容的指標在一個統一的評判體系下計算，從而形成數字化的評價體系。能夠明確的知道企業履行的效率，同時可以引進領先企業的數據，并將本企業與先進企業的差距細化到各個業務流程，為不斷的改進提供基礎。

二、虛擬預算中心在海航的具體運用

(一)確立虛擬利潤中心

虛擬利潤中心將具體的業務部門看成是一個獨立的盈利機構，部門中的各種費用和成本支出即為投入，部門最終的作業成果相當于產出，利潤就是產出與投入的差額，不僅要考慮各部門最終業績的完成情況，還要考慮再完成之前所花費的資源消耗情況，按照產出與投入多少的原則來設置模型：產出—投入=利潤。

(二)完善考核指標體系

根據公司的實際運營情況，可以將各個部門的考核指標分為三個階層。

1.一級指標。一級指標主要是投入、產出和虛擬利潤這三個指標，投入就是各個單位部門在實現目標過程中所消耗的資源情況，產出就是各個部門的工作目標，反應各個部門的工作業績，虛擬利潤就是產出和投入的差額，反映各個部門的績效指標。

2.二級指標。二級指標就是對產出指標的分解，產出指標可以分為安全、正點、服務、財務這四個二級指標，二級指標要以公司為顧客創造的價值直接相關的指標，即代表了創造價值取得收益的某個要素

3.三級指標。三級指標是對各個二級指標的分解，例如：安全指標包括飛機的出事率，劫機炸機事件，工作差錯萬時率等；正點指標包括航班的出行時間的準確率，航班不正常出行率；服務指標包括顧客滿意度和顧客投訴率；財務指標包括收入，利潤等。

(三)考核成績的核算

1.部門整體的分數。按照各部門的產出和投入的差額進行測算，達到盈虧平衡點時，虛擬利潤為零，該部門盈虧平衡。

2.產出指標細化分解。各部門產出指標包括四個二級指標，底下又包含多個三級指標，所以產出指標要根據三級指標的加權求和得出。

3.三級指標測算。根據各個三級指標的特征，可以將三級指標分為兩類：正面指標和負面指標。正面指標就是業務值越高，指標分數越高，包括航班的正常出行率、顧客滿意度、公司收入、虛擬利潤等。負面指標是指該指標的業務值越高，該指標分數則越低，包括飛行事故、劫機事件、投訴率等。

三、設立虛擬預算中心的建議參考

(一)指標數據的獲取。虛擬利潤中心的考核指標需要相關部門提供，在對三級指標的數據進行預算前，需要獲得這些指標數據，這就需要財務部門和相關部門的配合，做好相關溝通以獲得完整的數據，計算出比較精確的考核指數。

(二)系數k的設定。虛擬利潤中心考核的目的是使全體員工都朝公司既定的目標統一努力前進，因此，考核模型的設定應該要基于往年各年的實際情況取平均值來進行制定，根據歷史數據測定出系數k的值，要根據以前年度各項指標的完成情況和行業的標桿水平進行對比，完成指標的界定。

(三)各項三級指標權重的設定。產出指標包含多個三級指標，而三級指標又是計算業務值考核評分的關鍵指標，在確定權重時，要充分考慮各部門對指標的作用，要全面結合實際情況和各方意見，制定出準確的三級指標的權重。

(四)完善虛擬利潤中心的指標體系。虛擬利潤指標的各個指標都是人為設定的權重，并沒有財務報表和財務指標體系作為支撐，所以現行的虛擬利潤中心的財務指標都過于簡單，并不能反映出企業的實際情況，所以應該完善虛擬利潤中心的指標體系，可以通過借鑒國內外先進的管理方法和管理經驗，提高指標制定的科學性，也要結合企業的自身實際情況，廣泛征求各部門的意見，提高指標的可行性和合理性。

(五)優化虛擬利潤中心績效考核標準。隨著虛擬利潤中心管理模式的改變和實際情況的不斷變動，相應的計算模型和績效考核標準也應該作出調整，在調整的時候應該遵循公平、合理、公正、符合實際情況的原則，提高績效考核指標的透明度和科學性，提高全體員工為實現公司總體經營目標而不斷努力的積極性。

結論

虛擬利潤中心能夠提高企業的業績考核水平，能夠使企業的全體員工共同參與，使企業部門之間加強溝通，以利潤=產出-投入為模型來計算最終的考核成績，建立投入-產出的配比觀念，形成統一的評價標準，形成數字化的評價體系，明確各個單位的職責，提高企業的運行效率，完善公司運營管理水平，使公司能夠適應市場，長久穩定的前進和發展。