企業并購中人力資源整合問題的研究

韓雅卉

(蘭州交通大學 甘肅 蘭州 730070)

引言

企業并購是企業進行資本的集中，實現企業擴張的重要形式，也是市場經濟條件下，調整產業組織結構，優化資源配置，進一步壯大企業競爭實力的重要途徑。人力資源的整合對于企業并購后的發展具有重要意義。并購過程中，如何處理并購雙方之間的文化、戰略、人力資源等方面的矛盾沖突，是提升并購效果的關鍵。

一、人力資源整合的重要性

人力資源整合，是依據戰略與組織管理的調整，引導不同的組織成員的個體目標與組織目標朝同一方向靠攏，使各方人力資源的使用達到最優配置，提高組織績效的過程。其中更為重要的是形成統一的企業文化和企業價值觀。

人力資源作為企業的核心價值，是企業競爭力的主要來源。人力是一切活動得以進行的根源，一個有效率的組織強調凝聚力和團隊意識，倘若一個企業內員工組織目標、步調不一致，勢必增加了摩擦和矛盾，也為最終成果的整合帶來難題。因此，人力資源的整合以及員工目標的規劃統一對并購后的工作效率具有重要影響。

二、人力資源整合的相關理論

(一)企業文化理論。其中為代表的是Cartwright和Cooper(1993)把文化整合分為注入式、雙向互動融合式、相對獨立式3種模式。Schuler和Jackson(2001)把人力資源整合分為三個階段：并購前、并購中和并購整合，構建了并購中人力資源的3階段模型。

(二)心理契約理論。心理契約理論最早由美國著名心理學家施恩(E.H.Schein)教授提出。廣義來說，心理契約是組織和成員之間存在的一系列無形的不能書面化的期望；狹義上指的是企業員工感知到的與組織的互動中所有的責任、義務和信念。

(三)核心能力理論。美國學者普拉哈拉德和哈默爾，于1990年提出核心能力整合理論。指出卓越的企業不止立足于生存，還具備某種核心能力，使其無法替代。因此，企業選擇并購的目的更多在于增強核心競爭力，并使人力資源整合得以妥善開展。

(四)人力資本理論。該理論是對投資和收益的權衡，認為人力資本的價值遠大于物質資本，具有成長性，是企業價值增長的主要來源。強調在并購時，只有當收益遠大于成本時，對人力資本的投資才是理智的。

三、影響人力資源整合的因素

(一)文化整合的選擇。企業文化是一種精神力量，引導并激勵著員工的行為，形成員工的價值觀。并購雙方的企業文化關乎著員工的使命感和參與度，若并購對象更注重嚴格地規范化治理，而原公司存在重人治輕法制，重實質輕形式，這就形成了雙方截然相反的觀念，這種差異就會帶給高管和員工很大的困擾。員工不認同企業文化，也就無法全身心投入工作。

(二)重視盡職調查。學者Panibratov和Latukha(2013)通過數據分析，得出人力資源是企業并購成功的重要因素的結論。并且認為盡職調查與人力資源整合存在正相關的關系，對人力資源的盡職調查能夠提髙人力資源整合的效率。中國彩電企業TCL收購法國湯姆遜公司CRT彩電失敗的案例就是由于缺少全面理性的人力資源盡職調查。

(三)溝通惡化。企業與員工間的溝通惡化，增加了相互間的矛盾和員工的抵觸，員工的積極性由此減弱，努力水平下降，從而引起生產率的下降。并購是對企業中權利、利益進行的重新分配，而溝通惡化會造成人力資本、企業經營業績的損失。

(四)核心人力資源流失。核心人力資源的流失一方面能夠淘汰風險承受能力和適應能力較差的員工，從而穩定企業內部氛圍，優化勞動資源。另一方面，員工迫于并購帶來裁員的心理壓力，部分核心雇員主動退出，加大了核心技術泄露的風險，也使得吸納新員工的管理成本有所提高。

(五)人員配置失效。并購后人員配置的失效，企業環境的不穩定性，造成員工間權利的爭奪，員工競相顧忌自身利益和個人安危，從而嚴重影響到凝聚力和工作效率，為人力資源的整合帶來阻力。

四、人力資源整合的策略

(一)重視文化整合。在并購前，企業應深入全面地了解和選擇適合并購雙方的文化整合方式。針對雙方實力懸殊的企業，一方企業管理高效，僅需擴大核心競爭力，另一方擁有并購方所需的核心科技，但企業管理、企業文化卻有缺失，對于這種企業的并購采用注入式整合，即將其中一方的企業文化強行施加于新的組織內。而對勢均力敵的并購雙方來說，若僅采用一方的戰略，會嚴重影響另一方的企業運作規律，影響員工的價值觀，這種情況就應采用相對獨立式策略，使并購兩企業保持各自的文化體系。對于雙方企業戰略都存在缺陷的并購公司，融合式發展更能帶來協同效應，這時應積極調整進而整合出新的企業文化。

(二)強化溝通。企業應完善內部溝通渠道，定期與員工進行積極有效地溝通，了解員工訴求，并科學制定相應的職業規劃，增加員工的歸屬感。溝通一方面可以有效傳達企業的戰略規劃和短期目標，有利于員工對工作的清晰定位；另一方面便于收到員工的意見和建議，利于企業做出部分改進和調整。良好的溝通能夠培養企業和員工之間的信任和理解。

通過溝通，企業也能更加針對地滿足員工的合理需求，一定程度上減少了核心人員的流失，從而節約部分管理成本。

(三)優化人員配置。對于職能重疊時崗位留任方面的處理，企業并購前應先裁員，剔除冗余的人力資源，“節流減排”，對有核心價值的員工提前做好心理建設并規劃薪資管理，穩定軍心，避免大幅核心人員同時離職導致核心職位空缺的情況。針對崗位冗余的管理層，實行分地區管轄，對高層管理者可根據其工作重心，運用比較使用法，選擇對企業更有價值的人員留用，其他同崗人員適時調整職位，對降職高管給予一定的薪酬補償，或采取保留職位的方式，以下期各方的經營業績為基準，公平合理的決定最終的崗位勝任人選。在經營業績相關指標的選擇時，應盡可能匹配企業的戰略目標，以實現企業價值最大化。

結論

隨著經濟的發展，企業為了追求更大的經濟利益和市場占有率，企業并購行為日益增多。而企業中最有價值的資源是人力，人力資源協同效應的發揮很大程度上決定了并購的成敗，進而影響并購績效。因此，研究人力資源的整合對企業并購有著重要的意義。本文在人力資產整合相關理論的基礎上，通過闡述文化整合、盡職調查、溝通惡化、核心人力資源流失以及人員配置失效幾個影響因素，對人力資源整合提出了幾點策略。由于本文的重點在于理論層面，未對企業并購實例進行研究，且人力資源整合體系有待完整，這些不足將引導筆者在今后進行深入的研究。