淺談通信施工企業(yè)如何提升應收賬款管理能力

辛文龍

（一汽出行科技有限公司，吉林 長春 130000）

1 大量應收賬款掛賬對企業(yè)帶來的不利影響

1）大量資金被占用，影響企業(yè)經營發(fā)展。因工程建設周期、決算流程時間較長的特點造成了企業(yè)墊付大量的工程費用并占據(jù)了自身資金流，而大量資金被長期占用除了需要耗費人力、物力進行管理外更造成機會成本的增加。此外由于銀行貸款額度有限，外部籌集資金的難度越來越大且成本較高，在企業(yè)資金有限的情況下施工項目組的生產資金需求得不到一一滿足，進而又影響了企業(yè)的總體經營發(fā)展。

2）無法及時、足額回款，造成應付賬款劇增。由于無法及時、足額收回工程款，企業(yè)無力支付供應商勞務費、材料費，大量的應付賬款長期掛賬、不支付有損于公司長期樹立起來的信譽，影響今后與供應商的合作關系，同時也會造成供應商資金鏈斷裂、生存困難，無法保質保量的完成有關材料及勞務供應。此外，應付賬款過多，造成公司短期償債壓力加大，不利于公司合理安排資金使用，并帶來一定的財務風險。

3）壞賬風險增大，造成利潤率下滑。雖然建設方主要集中于三大運營商及知名的設備廠商，客戶實力雄厚、信譽較好，但是壞賬風險依然存在。當前建設方決算流程普遍時間較長，一旦疏于管理、建設方領導、付款政策、審計流程等事項出現(xiàn)變更很可能造成長期拖欠工程款，并超過法律訴訟時效，回款工作將難上加難，進而形成壞賬損失，造成利潤率下滑。此外，根據(jù)相關法律法規(guī)及會計準則要求，企業(yè)必須按照應收賬款余額計提至少5%比例的壞賬準備資金，這無疑將使管理費用的劇增并吞噬利潤，甚至導致企業(yè)虧損。

2 大量應收賬款掛賬形成原因分析

在賒銷加大后，造成大量應收賬款掛賬的主要原因為企業(yè)對應收賬款管理不到位，具體表現(xiàn)為：

1）對基層施工單位業(yè)績考核以收入、利潤為導向。目前通信施工企業(yè)對基層施工單位的業(yè)績考核主要以收入、利潤為依據(jù)，長此以往造成基層施工單位管理人員“資金”價值意識單薄，即普遍認為只要全年完成收入、利潤指標即大功告成，便可以向領導交差，而往往忽視了日常的應收賬款的管理工作。

2）缺少有效的管理人員激勵、考核機制。在目前的實際工作中，大多數(shù)通信施工企業(yè)對基層施工單位績效考核往往是對整體經營的考核而缺少對應收賬款相關管理人員的考核，造成了應收賬款管理難以得到管理人員足夠的重視，管理部門制定的管控措施難以得到有效執(zhí)行。

3）應收賬款管理職責不清晰。通信施工企業(yè)應收賬款的管理部門通常包含財務部、工程管理部、基層施工單位，三者之間的工作既有獨立部分也有相互交差部分，一個工程從招投標到決算、回款要經歷多個流程、多個部門間的工作銜接，一旦相關人員管理部門的崗位職責不夠清晰、明確很可能會造成應收賬款管理過程中出現(xiàn)互相推諉、監(jiān)管真空，并導致回款工作進入停滯狀態(tài)難以繼續(xù)推進。

4）工程項目管理平臺功能不完善。在前期工程項目平臺開發(fā)過程中，大多數(shù)企業(yè)并未將應收賬款管理作為一個單獨的“模塊”進行細化、開發(fā)，然而隨著企業(yè)的業(yè)務量不斷提升，原有工程項目平臺已經無法滿足日常應收賬款管控需要，企業(yè)管理部門在與基層施工單位溝通過程因缺少相應的信息共享平臺作為支撐，導致兩者之間的信息傳遞不一致、不對稱，給應收賬款的管理增加了難度。

5）缺少工程回款與資金使用聯(lián)動機制。在基層施工單位日常生產經營過程中資金的使用通常是收支兩條線，即工程回款與資金使用上缺少關聯(lián)，加上基層施工單位負責人在對內部資金使用的過程中缺少籌劃意識，常常出現(xiàn)入不敷出的情況，并給企業(yè)資金管理帶來了巨大的壓力。

3 應收賬款及資金管理的措施

1）建立以“收入、利潤、回款”并重的經營業(yè)績考核標準。通信施工企業(yè)在今后的經營管理過程中應改變單純以“收入、成本、利潤”為中心的經營業(yè)績考核依據(jù)，而應將“回款率”這一指標納入基層施工單位的業(yè)績考核范圍中，并逐漸加大這一指標所占權重，引導基層施工單位管理人員由過去只重收入、利潤指標的完成向“收入、利潤、回款”都要一手抓的思維進行轉變，通過思維引導的形式將“現(xiàn)金為王”的理念傳播到每一名管理人員。

2）將應收賬款管理能力納入人事考核范圍內。資金流是否順暢、充足事關企業(yè)經營命脈，處于通信施工企業(yè)發(fā)展首要地位，因此應將應收賬款管理能力納入基層施工單位管理人員考核范圍內，作為管理人員績效考評、崗位晉升的重要依據(jù)，并對于各項考核指標完成較差、經過考察認為不具備相應管理能力的管理人員給予調崗或降崗，而對各項指標達標、管理能力較強的優(yōu)秀的管理人員給予相應的崗位提升，為優(yōu)秀的管理人員提供施展才華的機會。

3）明確應收賬款管理責任。組織相關管理部門梳理現(xiàn)有應收賬款管理流程、針對每一項工作所涉及的部門制定明確的、嚴密的崗位職責，力爭將應收賬款的各項管理工作做到無縫對接，同時對應收賬款管理實行“責任制”，即基層施工單位負責人為應收賬款管理第一責任人，承擔“回款率”考核指標，第一責任人應根據(jù)企業(yè)應收賬款相關業(yè)務流程及要求制定更為細致的內部應收賬款管控方案，并監(jiān)督、落實到分公司相關主管人員上。

4）進一步完善工程項目管理平臺應收賬款管理功能。進一步調研管理部門及基層施工單位在應收賬款管理過程中的各項需求，細化各個管理流程并加大對工程項目管理平臺的投入，使其能成為企業(yè)管理部門與基層施工單位信息共享、數(shù)據(jù)交流的平臺，通過系統(tǒng)化、智能化的管理手段做到應收賬款數(shù)據(jù)更新及時、準確，隨時提取相關經營數(shù)據(jù)進行分析、制定相應管控方案。

5）建立工程回款與資金使用聯(lián)動機制。以項目部為單位，項目資金區(qū)分運營資金和施工資金額度，運營資金額度主要滿足項目部辦公、房租、管理人員工資等基本需要，以預算額度為上限，據(jù)實支付；施工資金額度以收定支，根據(jù)項目全年預算完成進度安排資金額度，初期可安排一定額度初始資金，后期資金額度分配需要根據(jù)項目回款情況進行分配。如項目部因回款不及時，無法滿足資金需要的，可通過“內部借款”的形式籌集資金，并按使用資金額度和時間計算“資金使用成本”扣減公司考核收入，通過建立工程回款與資金使用聯(lián)動機制來調節(jié)、控制企業(yè)的資金使用安排，迫使基礎項目部重視應收賬款回款工作，加強各自資金管理能力。

4 結論

綜上所述，大量應收賬款掛賬已經成為擺在各個通信施工企業(yè)面前的一道難題，不但給企業(yè)帶來了巨大的資金壓力、影響企業(yè)的正常發(fā)展，也潛伏著巨大的經營風險，因此只有充分認識到應收賬款產生的原因、建立科學的經營業(yè)績與管理人員考核標準，轉變管理人員思維、明確應收賬款管理責任，同時建立工程回款與資金使用的聯(lián)動機制才能實現(xiàn)提高企業(yè)的應收賬款管理能力的目標。