裝配式建筑下的EPC設(shè)計管理研究

曾一平

(長沙麓谷建設(shè)發(fā)展有限公司 湖南 長沙 410205)

工程總承包模式，簡稱EPC(Engineering Procurement Construction)模式，是一種業(yè)主委托公司進行工程建設(shè)項目分階段承包的一種項目管理模式，相較于其他項目管理模式，EPC模式一般通過合同對項目全流程進行包干，并對工程負責，是一種先進的項目管理模式，因此在我國得到了普遍的應用和認可。而裝配式建筑則是近些年來廣受好評并受到國家、地方政府層面積極推動的一種采用工廠或施工場地預制、施工場地裝配部件的建筑形式，裝配內(nèi)容主要包括了建筑主體結(jié)構(gòu)、內(nèi)裝、建筑外圍護、機電一體化的部分，因政府的大力推廣和技術(shù)優(yōu)勢，得到了地產(chǎn)公司和施工方的較高評價。

一、裝配式建筑下的EPC設(shè)計管理內(nèi)容

(一)裝配式建筑設(shè)計管理原則

裝配式建筑不同于傳統(tǒng)的建筑施工，施工過程更加碎片化，因此應以“減規(guī)格、增組合”為基本原則，盡量采用形制標準、易于組合的構(gòu)件，通過增加構(gòu)件使用重復率來控制、減少施工方對構(gòu)件的處理時間和成本，一般來說，裝配式混凝土建筑的平面設(shè)計對于重復構(gòu)件的要求是使用率最高的三個構(gòu)件的重復率需達到百分之五十以上，也就是說，在單體建筑的平面設(shè)計中，使用較為靈活的大開間形式更加有利于裝配式建筑構(gòu)件的組合設(shè)計，同時可以保證建筑的美觀性。

(二)裝配式建筑下的EPC設(shè)計管理優(yōu)勢

首先，建筑項目管理是一個跨越眾多部門主體的工作。設(shè)計、施工、監(jiān)理工作涉及到的單位部門龐雜，互相之間的權(quán)利、責任劃分較為模糊，這就導致了建筑項目管理困難重重。因此，EPC模式將更對的責任和風險轉(zhuǎn)嫁給項目承包商，其發(fā)包人往往可以獲得較高的自由度，從而促進建筑項目工程管理的效果。具體來說，建筑項目的工程組織框架更加明晰、信息傳遞更加高效、統(tǒng)籌更加協(xié)調(diào)。其次，由于項目總承包商承擔了較高的風險，倒逼其增強了項目的前期規(guī)劃，有效避免了項目資源內(nèi)耗，也能從以往的項目中總結(jié)經(jīng)驗、提升風險防控意識，從而降低項目經(jīng)濟風險、提升項目管理效率。結(jié)合裝配式建筑，相較于以往的建筑項目，其招標工程量較大，較大的工作量使得錯誤幾乎無法避免，而EPC管理模式的全周期性決定了總承包商介入項目的超前性，結(jié)合前期的規(guī)劃部署，將大大提升裝配式建筑構(gòu)件的使用效率、降低錯誤率、提升建設(shè)效率，從而減少了工期、提升了經(jīng)濟效益。最后，對于成本的控制是項目管理的核心，能否最小化企業(yè)經(jīng)濟壓力是檢驗工程管理模式的試金石。對于裝配式建筑下的EPC模式設(shè)計管理，總承包商的重點在于成本控制，而以往焦頭爛額的發(fā)包人往往只需解決資金問題。而總承包商的權(quán)利集中則使得降低項目總成本成為可能，且對于建筑施工全生命周期的監(jiān)管，使得一些以往容易產(chǎn)生資源浪費的過渡環(huán)節(jié)。

(三)裝配式建筑的EPC設(shè)計管理階段劃分

裝配式建筑的EPC設(shè)計管理可分為幾個階段，前期管理、過程管理、施工配合設(shè)計管理。在設(shè)計階段應結(jié)合裝配式建筑的項目特征，注意項目劃分科學性，如在設(shè)計階段做好管線預留，防止后期重復開挖、施工圖階段優(yōu)化各個專業(yè)設(shè)計參數(shù)等。具體如下：

(四)裝配式建筑下的EPC設(shè)計管理流程

裝配式建筑下的EPC設(shè)計管理一般設(shè)置專業(yè)的設(shè)計總監(jiān)負責統(tǒng)籌管理工作，并設(shè)置設(shè)計管理部，直接對設(shè)計單位、下層分包商、裝配式建筑構(gòu)件供應商等單位負責，成為其相互交流的中樞，避免下層單位的直接對接，使得項目信息高度集成化，避免項目管理流于形式，滑向以往較為落后的管理模式。同時，在進行裝配式建筑項目時，應考慮裝配式建筑特點，從當?shù)卣摺藴省S商特色、以往案例著手，結(jié)合建筑方案、實地調(diào)研、招標文件、交房標準、設(shè)計說明，與方案提供方溝通各項經(jīng)濟技術(shù)指標參數(shù)，打通施工各環(huán)節(jié)。

(五)裝配式建筑下的EPC設(shè)計階段管理重點

首先，在設(shè)計任務(wù)書編制階段，項目設(shè)計管理部門應切實履行管理職責，盡快督促設(shè)計任務(wù)書高質(zhì)高效完成，并推進后期審核工作；其次，在評審階段，應積極組織拆分方案的評審，處理好方案提供方、發(fā)包方、企業(yè)方之間的關(guān)系；在施工圖審查階段，應確保審圖符合要求，方可進一步推進方案定稿；最后，組織各方進行施工圖會審，并進行必要記錄以供后期修訂。特殊地，對于裝配式建筑下的EPC設(shè)計管理，應從結(jié)構(gòu)受力、便于量產(chǎn)、便于運輸、便于裝配、滿足構(gòu)件連接要求等方面，著重注意預支構(gòu)件的標準化以及拼裝邏輯。近些年來，BIM技術(shù)方興未艾，裝配式建筑設(shè)計可結(jié)合該技術(shù)，進一步提升EPC項目設(shè)計管理工作的質(zhì)量和效率。

二、裝配式建筑下的EPC設(shè)計管理策略

首先，對于EPC工程施工質(zhì)量起決定性因素的是總承包商方面的問題，較大的權(quán)力集成也需要更加健全的管理制度，因此在項目招投標以及發(fā)包、風控方面應明確各施工單位的權(quán)責；其次，對于分包工作應當注重科學性，避免以往傳統(tǒng)管理方式的“換湯不換藥”，從提升管理人員站位的角度重新構(gòu)建EPC模式下的科學管理制度；同時，在傳統(tǒng)施工管理模式重施工輕設(shè)計的背景下，EPC模式應加強設(shè)計單位的話語權(quán)，統(tǒng)籌設(shè)計方、裝配方以及裝配構(gòu)件廠商關(guān)系；身處施工全流程信息化的時代，還應做好各單位間的數(shù)據(jù)互通，從利益分配的角度嚴格管理，做到真正意義上的信息共享；最后，裝配式建筑下的EPC設(shè)計對以往管理模式的沖擊將推動行業(yè)的深刻變革，這就對相關(guān)企業(yè)提出了更高要求，無論是早起介入EPC設(shè)計的企業(yè)還是未及時跟上時代步伐的企業(yè)，在人才培養(yǎng)、企業(yè)定位、生產(chǎn)模式變革等方面均要提早布局，特別是EPC工程總承包商對于業(yè)內(nèi)人才的管控，由于管理工作涉及多個學科，如建筑設(shè)計、施工、結(jié)構(gòu)、室內(nèi)、暖通等，對管理人員的跨學科背景以及持續(xù)學習能力要求較高，且實際工作中需要統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各單位之間的關(guān)系，較為考驗管理人員的溝通及應變能力，因此總承包商對于綜合型管理人才的引進和管理實際上決定了裝配式建筑EPC設(shè)計項目的質(zhì)量和品牌的競爭力，最終行業(yè)龍頭的水平也決定了行業(yè)的發(fā)展趨勢，對裝配式建筑下的EPC設(shè)計管理具有較強的指導意義。

結(jié)束語

裝配式建筑下的EPC設(shè)計管理體系是對于管理科學性和層次性有較高要求的動態(tài)管理體系，在實際操作過程中往往會體現(xiàn)出較為復雜的特性，從總承包商發(fā)包、裝配式建筑的設(shè)計、構(gòu)件的生產(chǎn)、組裝，到公用專業(yè)設(shè)備的管線預埋、接口安裝，都對展開該工作的企業(yè)提出了較高的要求，同時，保障工程設(shè)計較高的成果轉(zhuǎn)化率也是目前我國建筑管理領(lǐng)域較為關(guān)注的課題，這也對從業(yè)者的管理、協(xié)同等綜合能力提出了更高要求。因此，在裝配式建筑設(shè)計的過程中結(jié)合EPC模式，利用好EPC模式帶來的機遇，是提升裝配式建筑管理水平、促進裝配式建筑行業(yè)發(fā)展的必要條件。