設計制造背景下服裝企業轉型現狀及其對策

王曼琪，沈 雷

(江南大學 紡織服裝學院，江蘇 無錫 214122)

原始設計制造商(Original Design Manufacturer，ODM)指除代加工外，能為品牌方提供服裝或圖案花型設計的企業或工廠，其合作被稱為ODM服務。原始加工制造商(Original Equipment Manufacturer，OEM)在服裝行業中被稱為“代工貼牌”，指企業不具備設計能力，利用自身掌握的技術與設備為品牌方提供代加工貼牌服務。原始品牌制造商(Original Brand Manufacturer，OBM)即企業或工廠直接經營自有品牌，可自主設計、生產、銷售。設計制造背景是指目前國內大多數服裝加工企業受各方面影響所處在ODM變革階段的這一大環境，即目前國內占主導的OEM企業向ODM企業轉型模式[1-2]。

自2010年起，國內服裝加工型企業由于全球貿易變化、電商興起、快時尚爆發等因素不斷變革[3]，企業從OEM直接轉型為OBM的風險性較大，為了在轉型的同時保障利益、規避風險，一大批國內服裝加工型企業開始進行ODM轉型[4]。目前，中國服裝加工型企業轉型的相關理論及實踐已日益豐富，無論在學術界還是在產業界，都已成為值得關注的熱點話題，企業轉型已具備必要性[5-6]。

從OEM轉型至ODM的必要性：一是從企業風險角度上，單一價值鏈的代加工型企業沒有話語權、決定權，把所有籌碼寄托在生產上，而ODM企業的設計研發能力可以從主動權上降低風險性，提高企業競爭力[7-8]，且相較于OBM轉型的高風險，ODM在一定程度上保留原始產業，風險較低；二是從企業盈利角度上，由于我國早期服裝加工業具有成本低、發展快、遍布廣的特點，造成目前品牌少、工廠多的供大于求現象，在一些地區會出現代加工企業間尤其是中小型代加工企業間為爭奪客戶，降低利潤、惡性降價的現象[9]，而具備ODM能力的代加工企業，往往較容易與品牌方建立信任，達成可持續合作，確保企業的長期盈利。

本文針對國內服裝企業ODM轉型現狀進行實例研究，分析企業在轉型中遇到的問題，并從多方面提出可行性轉型策略，旨在為ODM轉型企業提供實踐性指導。

1 服裝企業轉型現狀及問題分析

企業轉型需注重轉型要素及轉型能力，中小型企業規模相近，但在產品類別、技術、資金、人力等方面相差甚遠，因此，本文分析國內服裝大、中、小型企業的轉型現狀。

1.1 服裝企業轉型現狀

1.1.1 以江陰地區小型企業為例

江陰紡織服裝產業歷史悠久，自20世紀80年代起，江陰服裝企業多以外貿加工為主，小型代加工企業、紗線企業在江陰已成裙帶，在全國范圍內具有一定代表性[10]。為調研的準確性與專業性，將江陰數千家小型服裝企業細分為5個類別：棉針織企業、毛針織企業、機織企業、紗線企業、職業裝/制服/定制類企業，并從中提取出具有代表性的企業進行調研。通過走訪發現，小型企業普遍了解轉型趨勢，但由于自身人才稀缺[11]、資金有限等因素，不敢盲目變化、不知如何變化，且受到近年來國際貿易政策限制，許多小型代加工企業的訂單量不穩定，一部分小型企業已經意識到危機，開始嘗試轉型。

J企業與H企業是2家自產自銷小型紗線企業，主營業務為紗線加工與銷售，擁有自主紗線庫及花型研發中心。2家企業在保留主營業務的基礎上，分別有針對性的采取了轉型措施。J企業主動尋找新訂單與加工企業合作，共同開發新款式推向品牌方，品牌方選中款式在加工企業下單后，直接使用J企業的紗線打樣或大貨制作，達到售賣紗線的目的。H企業在自主研發部新增設備組，引進國外先進設備開展自主打樣工作，成立設計打樣部門，將自主研發設計的樣衣推給品牌方進行選樣，樣衣被選中后，該件樣衣所使用的紗線可直接批量售賣給合作工廠進行大貨生產，也達到了紗線銷售的目的，在當下競爭激烈的紡織服裝行業中爭取一些主動權。

1.1.2 以常熟地區中型企業為例

與小型企業不同的是，中型企業的管理操作體系比小型企業健全，主動招納管理層人才，輔助企業進行業務拓展與轉型，能夠承擔一定風險。

F企業是一家以代加工為主的針織服裝企業，在ODM轉型背景下，自1992年起至今以給奢侈品牌、國內外中高端品牌代加工為主要業務，已擁有2家分公司，在不同省份針對不同的品牌及定位同時運營，一直處于穩定盈利的良好發展狀態。但近年來受到快時尚、網紅經濟、成本優勢下降等因素的影響，盈利處于下降趨勢[12]。高層認為應該將企業部分精力轉移投放到自主產品研發、自主品牌運營、自主業務開發等領域，減少被動性。企業注冊了自主品牌A，定制品牌B，并大力招納相關人才，準備步入OBM行列，但是由于自身管理體系缺陷，人才空檔，A品牌一直處于停滯狀態，B品牌不斷嘗試學習國內成功定制企業的發展模式。2019年，F企業決定將重心放在ODM的拓展上，腳踏實地規劃轉型工作，實施集代加工、設計研發、自主定制為一體的“三條腿走路”計劃，將轉型策略落到實處。

1.1.3 以南京地區大型企業為例

與中小型企業不同，國內部分大型企業依靠自身集團強大的經濟管理實力，已成功轉型。

Z企業是一家國際集團旗下子公司，經營服裝、紡織品進出口30年，拓展木材、食品等多個業務領域，形成了全產業鏈深度覆蓋的企業。其擁有自主打樣研發工廠及生產流水線，主營運動服裝、棉針織梭織產品。早期，企業服裝部以國內外快銷品牌進出口為主要營運模式，后受到全國范圍轉型及相關政府政策的影響，成立研發設計中心，開始自主研發運動服裝染整工藝、快銷品牌廓形圖案等并申請專利，針對不同品牌分門別類成立業務部，負責各個ODM合作品牌的買手、改樣、圖案設計、跟單、樣衣制作等工作，保證ODM的順利進行。企業提供的設計研發服務加深了與品牌間的黏性、信任度與依賴性，在行情較差的2018年，保證了訂單量與成交額，使該服裝部門成為該企業18年度盈利主力，占企業全部門總成交額的60 %。

1.2 服裝企業ODM轉型存在的問題

1.2.1 盲目轉型

很多企業雖尚未轉型，以求穩為主保證了傳統產業的企業盈利穩定性，但不乏有一些企業急于求成，盲目轉型。例如，代加工企業開發互聯網平臺，團隊卻由業務員、樣衣工組成；蓄勢待發拓展ODM，卻做不到基本的精益生產、保質保量等。

1.2.2 人才管理不完善

據調研[13]，近62.3 %的服裝代加工型企業尤其是中小型企業難以留住人才。因為企業能提供的資源不夠、平臺不夠，即使高薪聘請高層人才，也會實施效率低下。此外，國內傳統代加工制造行業尤其是小型企業以家族企業居多，多數沒有健全的企業管理制度，專業管理人才匱乏。

1.2.3 設計及品質不足

設計是ODM轉型中最重要的環節，也是在中國眾多服裝代加工型企業中提升競爭力、脫穎而出的重要手段[14]。由于服裝代加工型企業多建立在城市邊緣地區，無論是內部環境還是交通條件等都很難吸引當下年輕設計人才，因此許多企業在轉型中往往也受限在這一環節[15]。此外，工廠自身的硬件設備、技術質量也十分重要，是企業與品牌保持良好往來的重要原因之一，更是企業取得品牌信任的最重要因素。

1.2.4 生產節奏慢

ODM模式的特征之一是工廠與品牌間快節奏的柔性服務[16]。據對S公司ODM運營實際情況調研得知，在每季大貨籌備期間，各品牌需要進入快節奏的爆銷產品補款階段，即品牌當季熱賣產品快速補貨階段，有時甚至一周要進行上千件衣服產出，十分考驗工廠的硬軟件設備基礎、人員安排調動等能力[17]。因許多品牌打款期后于交貨期，工廠在信任基礎上先將產品給予品牌售賣，待品牌當季盈利后才將錢款匯至工廠，故大量的生產成本堆積、資金回流較慢會給許多代加工型企業帶來較大壓力。

2 服裝企業轉型對策分析

根據走訪調研的現狀以及服裝加工型企業在ODM轉型中遇到的問題，可以從以下4個方面進行分析解決。

2.1 提高品質

當今轉型是國內服裝代加工型企業的必經之路，但并不是要企業將全部精力投入轉型，而是應在鞏固自身原產業的基礎上循序漸進。轉型不應在企業發展低谷時進行，而是應該在危機出現前，將基礎打牢，順帶轉型。雖然中國服裝加工成本優勢逐漸減弱，但品質保證卻是優質服裝加工商的絕對優勢，不論轉型與否，品質保證是企業生存的核心力量[18]。ODM轉型中，設計是手段與競爭力，品質卻是基礎與保障。很多品牌客戶希望供應商在質量、管理、設備條件等方面達到一定的要求，在“驗廠”后，才能將工廠納入合格供應商名單。此外，ODM客戶往往對企業有“快速反應”的要求，從企劃到開發至上市，工廠需要高密度配合客戶完成需求，高品質、高技術無疑是企業拿下客戶的重要因素[19]。因此，先進技術的引進能夠幫助企業高效地完成任務，提高效率，建立信任度。

2.2 技術創新

設計是ODM轉型中的一項重要環節，因此，可以在企業原有業務的良性維持基礎上，提高設計水平，加強設計創新能力[20]。在調研走訪過程中發現，許多成功轉型的企業，往往不是直接具備轉型能力，而是在原有客戶中，開發ODM客戶，從優質客戶中，篩選出與企業匹配度高的品牌進行深入合作，從代加工參與到面料開發，面料開發參與到企劃制作，再從企劃漸漸參與到設計，這是一個品牌與企業間相互了解的過程，也是信任的過程。企業可成立研發設計中心，將面料研發與款式研發結合，針對各個品牌成立ODM小組，每組匹配相應的設計、面料、技術、業務人員。此外，企業應該關注新興設計營銷手法及設備的引入，例如設計軟件CLO，能夠將設計、制版、三維展示效果集于一體，減少打樣成本，讓品牌方直觀感受從紗線、布匹到成衣的效果；或參與線上營銷渠道，學習互聯網思維[21-22]，此前阿里巴巴就推出供應商專版，召集供應商打造工廠直銷型網站，亦或是利用當下流行的微信小程序、拓展新的線上營銷渠道。企業應時刻關注產業熱點動態，不斷與時俱進，創新發展[23-25]。

2.3 人才培養

許多企業老板有轉型思路，因為沒有專業人才管理執行一直擱置。當前國內許多企業的人員分布不均，且年齡層偏高，許多加工型企業很難吸引到高校年輕人才[26]，從一些已經步入ODM轉型的企業案例可以得知，轉型期往往考驗企業的管理制度及人才儲備。由于自身很難組建設計團隊并進行專業化管理，可以考慮外部合作的形式，例如與設計工作室、設計高校、獨立設計師簽約合作等，想要得到品牌方的信任，一支集設計、制作、管理、策劃為一體的團隊是十分重要的[27-28]。

2.4 建立形象

改善企業工作環境、建立企業文化形象是必不可少的環節之一。據調研統計[29-30]，超過78 %的90后工作者將工作環境設為考量企業的標準之一。現在的年輕人更加注重生活品質，講究時尚品味，傳統企業應在公司環境、福利上做調整，滿足當下年輕人的喜好，吸引人才。此外，企業形象是推廣企業、認識企業的重要媒介，傳統代加工型企業應將部分精力放在企業形象重塑上，打破傳統企業陳舊、死板的印象，迎合網紅經濟、快時尚等理念，塑造符合當下趨勢的新形象。例如新媒體推廣、展會及官網的視覺美化、辦公硬軟裝改良等方面[31]。

3 結束語

現階段OBM品牌轉型投資大、風險高、跨度大，ODM轉型仍是各行各業的熱點關注話題之一，許多企業將這一階段作為企業升級的重要過程，為之后OBM及多渠道運營鋪路。企業可以根據自身實際情況采取對策。小型企業可將重心放在精益生產、鞏固產業上，以文中J企業與H企業為例，在以售賣自身特色產品、保障盈利為目標的基礎上，升級業務模式；中型企業可以進行渠道拓展，增強管理，在已經具備一定管理與人力的基礎上，加強設計研發，拓寬新媒體、新零售、新定制等渠道，以鞏固原有產業，增加新型客戶為目標，提高價值鏈升級的可能性；而大企業可以放眼未來，發展創新，智能制造，引進先進軟硬件設備，加強專業人才的引進，打造一流團隊，注重優質客戶的維護，隨時應對瞬息萬變的市場與國際貿易變化。當下國內企業應先認清自身缺陷，解決自身問題，才能為ODM轉型奠定良好的開端。