家族式企業面臨的問題及其對策探討

◎謝思鈉許淑惠

改革開放四十年以來，家族企業經歷了從少到多、從小到大的發展歷程。隨著經濟全球化的到來，市場競爭越來越白熱化，企業如何得以生存與發展成為了人們所關注的重點。對于國內外新的市場競爭環境，家族企業迎來了不可多得的發展機遇，且面臨著嚴峻的挑戰。所以，深入全面研究家族企業管理問題，具有重大的理論與實踐意義。

一、家族式企業面臨的問題

（一）家族企業經營管理存在認知差異

當家族企業發展到一定階段后，如果家長內部成員無法及時對企業的管理制度以及內控機制進行調整，就會導致企業內部管理出現結黨現象，管理出現混亂，很難確保企業決策科學。隨著家族企業規模的不斷發展以及業務的不斷拓展，原有的家族式管理模式已經不再滿足其現在發展要求，家族企業內部存在的各種弊端逐漸顯露出來，一言以蔽之，就是企業內部的管理水平再高，依然無法帶領企業去適應時代的發展。

（二）不重視外來優秀的經營管理人才

現階段，家族企業諸多重要崗位均是由家族內部成員擔任，但是由于這些家族成員缺乏先進的管理經驗，管理水平也不高，在很多決策上無法做到科學、有效，甚至于一些小事都無法勝任，因此得不到下屬員工的認可和支持，員工與領導之間的關系矛盾重重。而家族之外的員工卻空有一身抱負卻找不到施展才華的舞臺，看不到自己的發展前途，難免心中存有怨氣，無法與企業同心同德，長此以往，勢必會導致這些人才出現離職的想法，從而導致企業人才流失。

（三）公司經營管理模式較為單一

家族企業也曾試圖在企業內部推行現代企業管理方法和管理制度，可是推行過程中遇到各種阻礙，主要受管理團隊的知識素養水平所限，他們沒有接受過系統的管理學和經濟學知識的教育，管理技能不足，因此，在執行現代企業管理方法上有心無力。此外，企業內部不能有效推行制度管理，反而主要是靠親情和人情管理來代替，所以一旦親戚朋友們違反了規章制度，管理者們就會失去原則和立場，徇私枉法，這必然會導致管理的漏洞和效益的損失，甚至導致親情的破裂。

（四）公司經營管理體系構建不完善

建立健全的企業內部管理制度是推動家族企業不斷發展，提高綜合實力的重要手段。在家族企業創辦初期，由于剛剛成立，人員配置不齊，崗位職責不明確，因此在制定管理制度時缺乏全面考慮，導致管理體系存在很多漏洞，亟待完善。

二、加強家族企業管理的對策

（一）轉變認知和觀念

1.樹立全局觀念。

家族企業在經歷過一段高速發展的時期后，其經營規模有了較大的擴展，經濟基礎逐漸雄厚起來，但是與行業內其他大型企業相比，家族企業并不具備較高的競爭優勢。對此，家族企業在發展過程中應當秉承謙虛的態度，繼續發揚成立之初所具備的萬眾一心、團結協作的精神，為企業的發展奉獻自己的力量。同時，企業家族成員必須樹立全局觀念，從長遠的目光去看待企業的發展和經營，切記不可過于計較個人得失。若個人利益與企業利益相沖突時，就應當以大無畏的精神犧牲掉部分個人利益，全力支持企業創新管理模式。此外，還應當積極引進外來人才，并接受專業人才對于企業發展有利的建議。

2.樹立創新變革的觀念。

在生命周期理論的支撐下，不同發展階段企業所具有的特點也各不相同，在面臨挑戰的同時也面臨著更多的機遇。企業的穩定發展受到諸多外力因素的影響，例如市場環境、技術資源、人才變動等等，因此急需要通過創新改革來解決這一問題，促使企業能夠更好地適應市場發展和變化，不斷推動自身長遠發展。當前，家族企業需要對外部環境的變化做出及時的反應，并采取有效地應對措施，勇于面對各種挑戰，把握時代所賦予的機遇，有計劃、有目的的對企業的管理進行創新性改革，推動企業邁向成熟發展期。

3.樹立人才發展觀念。

家族企業必須要清醒的意識到企業的發展在于創新，而人才是創新的實踐者和提倡者，公司必須要轉變以往的用人方式，大力實施“廣納人才，大膽用人”的策略。家族企業在人才聘用、選拔上要做到以下幾點：（1）賞罰分明，嚴格按照公司規章制度辦事；（2）公司外聘員工和家族成員在同崗位、同等級上實行統一標準；（3）為員工提供更為廣闊的培訓和提升空間，不斷增強員工的專業技能，同時也能夠滿足員工對職業規劃的需求；（4）執行統一的績效考核機制。

（二）提高企業經營管理人才的戰略地位

從企業契約理論層面來看，家族企業在創新發展過程中必須要重視人才，重用人才。不斷對現有的招聘工作進行完善和改進。首先，必須要意識到人才招聘的重要性。在人力資源管理中，招聘占據著非常重要的地位，是企業實現人力資源充足供給的重要途徑。其次，要科學地開展人員招聘工作。人力資源管理者必須要在招聘工作開展前，做好相應的準備計劃，對企業的發展目標進行明確，對各部門各崗位所需的人才計劃進行統計、分析，不斷擴充企業的招聘渠道，通過不同的招聘方式來選拔各種人才，不斷完善晉升制度。很多外聘有能力的人才得不到施展才華的機會，從而導致人才流失率居高不下。因此，家族企業現有的親屬提拔晉升機制只能作為一種輔助參考，必須要對其進行大刀闊斧地改革，但是這種機制也有一定的優勢和好處，提拔與自己關系親密的員工，能夠增強其忠誠度，在今后的管理工作中，也便于各項工作的開展。因此，這種人際關系晉升機制不可或缺，但是也不能完全靠這種機制，只能作為一種參考。同時，重視人才職業發展規劃。對于家族企業而言，當人才應聘上崗一段時間后，勢必會對自身的職業發展規劃進行思考，作為員工職位的升遷是最基本的職業發展規劃，如果員工一旦發現自己對該職位不喜歡，或是今后的發展前景渺茫，就會跳槽到其他更合適的企業。家族企業要想留住人才就必須要重視人才的職業發展規劃，為其提供更為廣闊的發展空間以及才華施展的平臺，讓更多的人能夠做自己想做且熱愛做的事情，并給予這些人才相應的回報。最后，根據企業實際情況，家族企業可以建立統一的培訓制度。第一，根據培訓內容進行合理分類，定期開展不同主題的培訓活動，幫助員工養成良好的學習習慣，不斷提升員工的業務技能；第二，選拔經驗豐富、技術過硬的老員工充當培訓師，切實發揮出榜樣的激勵作用。培訓的時間、地點可以根據培訓內容進行適當的調整，例如會議室、生產現場等等，以此來提高培訓的成效。在家族企業內部，還應當建立健全的培訓獎懲制度，如果員工在參與培訓活動時無故早退、遲到甚至缺席，都將會受到非常嚴格的處罰。對于表現好的員工可以進行相應的獎勵。在培訓方式上，可以采取因地制宜的方式，企業可以通過內部高級技術人才與外聘企業高管相結合的培訓方式，對員工進行現場培訓；也可以邀請退休的技術骨干返廠進行技術指導，開展幫帶活動。

（三）多樣化企業經營管理模式

演化經濟學理論，家族企業應將經濟環境的演變給結合起來，把經營管理模式拓寬，將職業經理人管理制度給建立起來，在企業日常管理中積極吸收與引進職業經理人，而這也是家族企業由“傳統管理”、“以人管理”過度為“現代管理”和“以制度管理”的一項重要途徑。通常情況下，一些家族企業因為成立的時間較短，加之自身經營規模也比較小，經營業務較為狹窄，因此其未深刻感受到市場競爭的激烈，公司的所有權、經營權均由家庭主一人掌握，而家庭成員則負責擔任公司中高層管理職位，因為想到是自己家的企業，所以家庭成員一般都不會考慮是否有報酬，可以說具有十足的奉獻精神，所以在管理方面，公司的成本優勢就非常大，但在引進職業經理人對企業進行經營管理上卻十分不樂意，甚至還會非常排斥。日益惡化的家族企業競爭環境，不斷擴大的企業經營規模，對企業管理人員的專業知識能力提出了越來越高的要求，同時也要求其具備較高的綜合素質，而因受出身特殊性的影響，所以家族成員往往均未有較高的管理水平與文化修養，因此在面對企業發展的要求時常表現出心有余而力不足的情況。而為了讓企業的可持續發展得以維持，最好的方法便是從社會上吸收那些能力較強的職業經理人，以對企業進行更好的管理，讓家族企業的管理道路更加規范，成功“變身”為現代企業。同時，家族企業通過在企業管理中引入職業經理人，由此能夠避免人際關系干擾到家族企業，使之順利向管理階段過渡，進一步創新家族式管理。

（四）進一步完善企業經營管理體系建設

1.完善內部財務管理體系。

對家族企業的財務管理環節予以完善，對企業財務各個部門進行合理分配，將企業財產物資管理的內控制度給建立起來，并予以完善，將先進的會計電算化財務管理軟件給引入進來。現代財務管理體系認為，財務管理人員是具有整體駕馭能力且面向未來的，能夠幫助公司對財務狀況進行分析，對公司盈虧平衡點做出測算，并協助相關部門預算銷售生產，同時對公司面臨的經營風險與財務風險做出預測，其眼光著眼于今后企業的發展。家族企業應牢固樹立這種現代管理思想，為實現長遠發展，一定要對我國會計法律法規體系予以嚴格遵守，對相關會計工作進行規范，將任人唯親的崗位選拔制摒棄，將擁有高尚職業道德、較強工作能力的財務管理人員給引進來。對財務管理人員予以積極培養，使之具備螺旋式發展能力。第一是對財務管理人員的個人責任感與職業感予以培養；第二是不僅要讓財務管理人員具備基本的專業技能，且也應使之能夠準確判斷市場，對財務風險做出有效預測，讓財務風險得到規避，同時將法律法規、經濟政策與金融市場相關知識掌握。同時，定期對現有財務人員開展職業培訓，使之接受繼續教育，讓其財務處理的能力進一步增強。

2.完善內部人力資源管理體系。

（1）打破人力資源的封閉運作體系。

企業在招聘優秀人才方面應將招聘范圍拓寬，并將公平公證原則落實到招聘過程中，最終形成主體為非家族成員的科層個體系。把握適當機會建立家族人員的推出機制，盡可能避免家族成員對企業經營決策產生不良影響。家族企業管理應慢慢改革，即發展為職業經理人，且變革需先從最簡單的、成本最低的地方開始，不同特點的職位讓用人制度的變遷成本也有很大不同，所以變革對象有有先后之分，通常情況下，聘用外人的方式一般都是針對那些具有清楚具體的工作內容以及考核監督容易的職位，從最初創辦到之后逐漸壯大，家族企業主要依靠對象的重要性，變化較小，其主要依靠對象仍然是以親人有緣人，唯一較大的變化是企業壯大后，逐漸開始面向社會進行人才招聘，而這在一定程度表現出家族企業越來越明顯的社會化趨勢。

（2）建立和完善激勵機制。

如果要吸引人才，使之安心留在企業工作，最大化發揮出人才的功效就必須建立完善與全面的人才激勵機制。但同時還需給于人才一定的物質激勵，從精神上激勵員工。由行為科學理論可知，企業員工同時扮演著經紀人與社會人雙重角色，則在追求物質利益的同時，社會心理方面的需求也存在。而在物質激勵上，既要對激勵手段予以創新，還應將激勵重點放在高層管理者上。從現在成功的一些家族企業經驗中可以看出，可行性較高的兩種主要時年薪制與崗位股權制。在精神激勵方面，應向員工交付一些挑戰性和開拓性較大的共工作，讓其也有實現人生價值的機會。

3.完善內部文化管理體系。

（1）引導價值追求契合。

系統論觀點提出，家族企業中存在兩個相互交叉與重疊的系統，分別為家族系統與企業系統。這兩個系統除了具有不同的標準、定位以外，價值觀和系統結構也存在很大差異。如前文所提，受不同加之取向的影響，而發生利益沖突。當家族企業在處理沖突矛盾時，首先考慮的都是家族利益，其次才是考慮企業利益，如此一來便嚴重影響了企業人力資源管理。因此，若要實現家族企業兩個系統的均衡發展，就必須在價值取向上實現家族系統與企業系統的充分融合，保持二者利益的均衡。而要做到這一點就必須對企業文化核心價值觀重新進行塑造，從而在價值追求上實現家族企業兩個系統的完美契合，有效緩解二者間的利益沖突。

（2）積極引導轉變“家”文化。

家族企業同“家”文化之間相互滲透，積極轉變“家”文化理念，使得消極因素迅速轉變為積極因素，以我國博大精深的傳統文化為基石，并融入到家族企業制度建設中。

“家”文化反映出了不同的社會現象，歷史悠久的中華傳統文化是其耐以生存的土壤。“家”文化理念大多數來源于傳統文化。所以，積極轉變“家”文化應從傳統文化上來選擇，這是必然的。我國傳統文化歷史悠久，存在大量積極樂觀的精神。例如與“內外有別”排外相對的有“和而不同”的包容精神，主張和諧互補；與“小富即安”的求穩心態相對的有“自強不息”的進取意識，主張不斷進取，勇于開拓。

（3）培育信任文化。

對于家族企業人力資源管理工作而言，信任是其主要問題，家族企業應想方設法擺脫“信任的困擾”，不僅要轉變傳統理念，而且還應積極培育企業文化。第一，應在溝通上作進一步加強。溝通模式主要有正式溝通與非正式溝通兩種：前者的開展是建立在一定組織原則的基礎上的，溝通效果較好，較為嚴肅，能夠起到很好的約束力，極易保密，能夠讓信息溝通的權威性得到保證；而后者則不包括在正式溝通渠道的信息傳遞和交流內，其不在組織監督范圍以內，自主對溝通渠道予以選擇，具有隨意性強、成本低、頻率高、來源廣的特點。溝通可以將自己的觀點分享出來，加強了解，對增強彼此之間的信任十分有幫助。家族企業應將企業管理者和員工之間的溝通力度加大，尤其是和家族外員工之間的溝通，實現非正式溝通經常化、正式溝通例行化。積極和員工展開密切的交流，可以借助社交聚會、私下聊天等方式將信息正確傳達出去，充分了解，把隔閡消除，獲得員工的信任，使凝聚力得意增強，以創設良好的氛圍。其次，共享價值觀。企業管理人員和領導人員借助和企業員工共享價值觀，給予起鼓勵，讓他們踴躍將自己的建議、看法提出來，為企業發展出謀獻策，將他們覺得自己是“外人”的心理消除，并對企業的價值觀予以接受和認同。

結語：家族式企業在市場競爭的優勢是明顯的，但弊端也是明顯的，只有建立起和諧，完備的管理制度，才能使家族式企業在市場競爭中立于不敗之地。