基于戰略導向的醫院全面預算管理探討

◎洪燕芳 呂學剛 賴婉婷 徐瑜彬

（作者單位：嘉應學院醫學院）

現階段，以戰略導向為基礎，加強全面預算管理是新醫改背景下醫院工作的重點，在各項業務順利開展和資金優化配置等方面發揮著不可替代的作用。市場競爭日益激烈，為了能夠生存與發展，醫院應積極整合戰略導向，開展針對性、可操作的全面預算管理，編制預算計劃，并加大執行力度，從而為醫院發展創設優質的條件。對此，本研究重點論述了以戰略導向為視角的醫院全面預算管理策略，并以嘉應學院醫學院附屬醫院進行實例分析，旨在為醫院全面醫院管理工作提供指導。

一、基于戰略導向的醫院全面預算管理

黨十九大報告明確指出，深化改革醫藥衛生體制，構建獨居特色的醫療衛生制度、保障指導及衛生服務體系，建成現代化醫院管理體系。現階段，醫療保險改革進程加快，要求取消掛號費、設定醫事服務費，取消藥品加成，控制大型醫用設備檢查與診斷價格。隨著這一改革舉措的不斷深入，內生需求及外部環境對醫院內控管理提出了更為嚴格的要求。實施全方位、多層次的預算管理有利于優化配置有限的醫療資料、順利達到戰略目標，緊抓機遇，迎頭改革，積極破除醫療體系存在的痼疾，找到可持續、健康的發展路徑。

（一）基于戰略導向的全面預算管理組織體系構建

縱觀管理控制體系，全面預算管理必須滿足相關條件后才可在醫院內部廣泛實施，組織體系，其關鍵性職能在于審核、確定、考核、修改與控制預算目標，把預算具體目標建立在預算基礎上，且在全面預算管理中發揮著不可替代的作用，是整個行動開展的主體。為了能夠彰顯醫院全面預算管理戰略導向性特征，預算管理組織體系可分為戰略層、運營層及作業層三部分：①戰略層組織體系。由全面預算管理委員會確定預算決策機構，由醫院最高領導為主導，各部門領導積極參與；②作業層組織體系。全面預算監督機構、執行機構，其中監督機構主要是審計部門、監察部門構成。各組織層基于自身職責進行明確分工，共同協作。

（二）基于戰略導向的全面預算編制

在全面預算編制工作開展時，應以醫院發展戰略為切入點，并根據戰略的改變及時調整預算，應做好如下幾點：首先，對醫院科室設置、財務情況、人員組織等內部環境進行全方位剖析；其次，對國家醫改政策、地區醫療供需等外部環境進行深入分析；再次，科學明確醫院具體收支目標的前提下，對影響收支的具體因素進行全面把控。另外，對醫院價格體系、診療人數、病床數量、長短期發展規劃等內容了如指掌；最后，對分解目標進行透徹分析的基礎上落腳于醫院戰略上，并采取分級編制方式制定程序預算。

（三）基于戰略導向的全面預算的執行

為了能夠保障全面預算管理真正落到實處，醫院應構建全方位、多層次的監督控制體系。首先，嚴密監督預算執行過程，當發現預算同實際情況偏差較大時，應迅速啟動糾編程序，準確找到原因，并制定針對性有效的調整辦法；其次，全程監督設備物質的采購，預防出現超額采購的情況，因醫院業務比較特殊，設備、耗材與藥品采購是支出的重點，如果不嚴格監督與控制采購過程，以預算為依據便會影響醫院預算管理；再次，構建動態監督模式，設立預算調整與變動程序，針對新增加預算的情況，制定完善的審批流程動態監督預算動態調整情況；最后，實施全面考核機制，立足于醫院戰略目標，構建全方位、多層次的預算考核辦法，合理績效考核預算實施情況，并把考核與激勵機制有機結合，促使全面預算考核發揮激勵、約束、監督等功效，從整體上提高員工的工作積極性，進而促使醫院戰略目標早日實現。

（四）基于戰略導向構建全面預算管理決策支持系統

為進一步提高醫院全面預算管理的有效性和質量，就必須要采取措施，構建科學且全面的預算管理決策支持系統，進而有效醫院全面預算管理的重點放置在企業預警能力和經濟活動上。另外，醫院通過和決策支持系統的構建，能在第一時間發現全面預算管理中的風險，基于自身基礎上，科學有效地應用有利于全面預算管理工作人員溝通軟件，偏于讓相關工作人員及時了解預算管理的問題，根據醫院的實際情況，做好薄弱環節的工作，進而從整體上提高全面預算的科學性。此外，醫院還需人將人力資源、財務、經營等信息有機整合起來，進一步完善預算管理決策支持系統，以此來實現戰略目標。

二、嘉應學院醫學院附屬醫院基于戰略的全面預算管理的案例分析

以嘉應學院醫學院附屬醫院為例，共開放病床130 張，有20 個臨床科室科。門診量20 萬余人次，收治病人4 萬余人次，手術1 萬余臺次，服務范圍極其廣泛，在當地具有一定的知名度。

基于戰略導向，該醫院將醫院戰略目標同全面預算相結合。對于全面預算管理而言，戰略目標是根本出發點與著落點，該醫院積極編制全面預算，嚴格執行與考核評價，并堅持OMC 管理理念，進一步細化戰略目標，再將其真正貫徹執行于各個環節中。同時，該醫院在全面預算管理中，通過戰略把預算編制結合平和積分卡來進行合理分解，主要是財務、業務、內部流程以及學習與成長等，以此來提高預算分配的科學性，調動全體人員預算執行的積極性。同時，為了保證醫院戰略目標真正落到實處，該醫院還實施了完善的績效考核制度。另外，該醫院以平衡積分卡的財務、業務、內部流程及學習與成長等方面，全面反映了醫院戰略目標，促使每一位職工都能夠真正意識到戰略目標的意義。例如，在財務層面上。作為社會公益性事業，醫院存在的目的在于保證人類健康，從長遠發展角度分析，必須加強醫院財務基礎，開設醫療服務新項目，擴展醫院服務領域，有效緩解看病壓力。從財務層面分析，有效控制支出、持續增長醫院整體收入是重點。其次，在客戶層面。針對這一層面戰略目標分析，應立足于患者實際需求，想方設法提高患者滿意度。該醫院根據自身情況，不斷細化與分類病種，制定出科學合理、可操作的診療計劃與護理方案，積極構建農產醫療合作機制，增加門診業務量。同時，開設遠程網絡診療業務，不斷強化診療水平，突破時間與地域的限制，積極迎合患者的需求，便捷性、時效性優勢明顯。基于調查結果表明，在2019 年底，該醫院門急診量高達57萬人次，同比上一年增長11.58%，出院人數將近5 多萬人次，同比上一年增長了18%，基于戰略目標，構建了完善的全面預算管理體系，優化了流程、實現了全員監督、責任到人、陽光操作，不斷推動醫院預算管理質量持續發展。

有效執行了該醫院戰略目標。

結語：總之，醫院在全面預算管理中，以戰略發展為導向，有效保證戰略管理與預算管理相融合，不僅可根據戰略目標的實施制定可操作的路徑，而且還能夠為編制預算、具體執行指明方向。從實施效果分析，以戰略為導向的全面預算管理模式，可把醫院發展及具體運營視為一個整體，把戰略為主線，在醫院運營中保證自身資源與發展目標相平衡，有力地保障醫院長遠戰略目標的實現，促使醫院可持續健康發展，為社會大眾提供優質的服務。