“推拉理論”視角下防止國有企業人才流失的人力資源管理優化路徑

●姚玉明

一、引言

人才是國家創新發展的重要資源，是實現民族振興的重要戰略資源。在《國家中長期人才發展規劃綱要（2010-2020年）》中指出，“人才是指具有一定的專業知識或專門技能，進行創造性勞動并對社會作出貢獻的人，是人力資源中能力和素質較高的勞動者。”對企業來講，人才是指具有一定的專業知識或專門技能，能夠勝任崗位能力要求，進行創造性勞動并對企業發展做出貢獻的人，是人力資源中能力和素質較高的員工。是其生存發展的重要資源，是獲得企業競爭優勢的一把利劍。對國有企業來講，經營管理人員、專業技術人員、高學歷人員、重要崗位人員都是人才。在深化改革過程中，國有企業面對市場化競爭激烈的人才現狀，以及管理上的各種原因導致人才流失比較嚴重，如何引進人才，留住人才，減少人才的流失成為重要的研究課題。

本文認為國有企業人才流失是指對公司經營發展具有重要作用的人才非單位意愿而流走，或者工作積極性消失，失去對公司發展的應有價值的一種現象。學界通常將離開本企業的人才流失現象叫顯性人才流失，另外一種就叫做隱性人才流失，通常指人才雖然還在公司工作，但由于各種原因失去工作積極性，工作效率低下，而導致的人才價值大打折扣，不利于企業健康發展。顯性人才流失可以通過簡單的數據來體現，即人才流失率。而隱性人才流失則很難把握，這需要公司人力資源部門利用專業的管理技術來發現。所以說對國有企業來講，不能僅僅盯著有多少人離職來探討人才的流失問題，更加要注意隱性人才流失所帶來的危害，并想辦法激活。

另外，筆者通過相關文獻研究發現，學界對國企人才流失的研究大多停留在現象的介紹與原因分析，且分析過程中沒有理論依據。本文將利用“推拉理論”來解釋國企人才流失的原因，并引入現代人力資源管理的六大模板，提出相對應的防止國企人才流失的優化路徑。

二、國有企業人才流失的現狀及不良影響

在經濟全球化的大背景下，我國經濟依然穩中發展，國有企業作為我國國民經濟中重要部分，是我國社會主義市場經濟核心。然而隨著民營企業、外資企業的快速發展，且對人力資源更加重視，使得人才成為市場競爭的重要資源。正常的人才流動對市場經濟發展有利，但是對于引進人才難相對困難的國有企業來說，就會出現嚴重的人才流失，對深化國有企業改革增加困難。筆者在國有企業組織人事部門工作多年，對國有企業人才流失現象頗有感觸。由于近年來公司發展進入瓶頸期，對高素質專業化的人才隊伍建設工作重視度不夠，沒有真正做到“把合適的人放在合適的崗位上”，績效激勵的力度也不夠大，人才上升的通道不夠暢通等原因，公司2017—2019年，管理崗位共離職165 人。其中，高級職稱5 人占總離職人員的3.03%，中級職稱32 人占總離職人員的19.40%，子公司中層管理以上崗位19 人占總離職人員的11.51%。且40 周歲以下員工占比比較高，充分說明企業青年人才流失比較嚴重。通過與這些離職人員的離職談話可以了解到，國企人才的流失主要集中在以下幾個方向：外資企業、民營企業、事業單位、公務員等。這些經營管理人員都是企業利用大量時間和精力培養的人才，他們的流失會產生以下幾個方面的不良影響。

首先，最明顯的就是造成人力資源的浪費，增加企業人力成本的增加。這些人才都是經過企業培育付出很多培訓以及崗位歷練的，且他們走后會造成職位上的空缺，企業需要重新招聘或者選任合適的人才，這些人才到新崗位前也需要進行必要的培訓，這些都無疑增加了企業的成本。其次，影響企業人才梯隊建設，人才的流失會讓金字塔式的人才梯隊出現斷層，打亂公司發展戰略，不利于公司未來發展。再者，人才的流失會對公司生產經營產生阻力，減緩生產進度。特別是核心技術人才的流失會造成更大的企業損失。比如一個項目上的技術人員突然離開，一時間公司無法尋找到合適的人員，自然影響工作的推進。再次，影響企業在求職者心中的形象，人才流失嚴重的話，求職者會在心里給企業貼上不好的標簽，優秀人才在求職過程中會將企業排除在外，這樣會形成一種惡性循環，從人才流失到招聘不到合適人才，導致企業效益下降，接著又會有人才流失。最后，容易打擊員工積極性，降低組織士氣，破壞企業組織凝聚力。當其他人才看著有人離職到其他地方發展，會去比較，也會產生尋求其他機會的可能，這無形中給他們一種心理暗示，會給企業帶來人心惶惶的氛圍，在這樣氛圍下，使得他們也會尋找合適機會去跳槽，最終會給企業帶來嚴重影響。

三、基于“推拉理論”的國有企業人才流失原因分析

“推拉理論”最早是應用于社會學領域研究人口遷移行為的重要理論，人口的遷移是由遷出地的推力與遷入地的拉力共同作用的結果。在引入我國后，很多學者用來分析我國城鎮化進程中的人口流動等問題，而本文利用“推拉理論”來分析國有企業人才流失過程中的“拉力”與“推力”是如何產生的。當社會環境中對人才的吸引力逐漸擴大，加上人才自我追求需求的增加，當兩者產生交叉產生的拉力大于國有企業所到來的吸引力，人才自然會產生外流。再者國有企業內部各種不合理的體制機制，特別是用人機制不合理產生了一種“推力”，這樣就會加重國企人才流失的問題。

（一）外部環境產生“拉力”分析

1.人才流動的社會環境。隨著國際全球化進程加快和我國社會主義市場經濟的快速發展，營商環境質量良好，許多外資企業紛紛到我國投資。據相關數據顯示，世界500 強企業有400 多家在中國建有跨國公司，為了搶占中國這個龐大的市場，他們紛紛采取本土化的策略，這自然離不開人才的本土化。所以很多外資企業利用豐厚的待遇和優惠政策來吸引人才。另一方面，我國許多民營企業經過這些年的發展已經很成熟，對人才的渴望也是極其強烈的，特別是對核心人才的需求。他們會通過各種渠道實現對人才的招攬，用更豐厚的回報來吸引人才。國家宏觀政策對人才的重視，鼓勵人才的流動，這樣有利于市場經濟的活躍。我國社會主義市場經濟的不斷完善，人力資源的市場流動更加方便，各種人才就業的保障制度都逐漸健全，為人才就業發展保駕護航。近些年各地方政府都在加強人才的引進措施，給出了許多的人才紅利，東南沿海發達地區，城市各種配套措施比較齊全，自然在這場沒有硝煙的人才競爭中占據著優勢。筆者所在的公司在浙江省寧波市，去年人才流入率在全國排名第二。所以在這樣良好的環境下，人才的流動自然會加快，對于國有企業來說，外部社會環境產生的“拉力”對企業人才有很大的吸引力。

2.激烈的行業間競爭。近些年來，隨著互聯網經濟的快速崛起，許多人才都被吸引過去，傳統行業生存更加困難，對于國有企業來說更加需要實現產業的轉型升級來與外資企業競爭。筆者所在的公司是寧波地方性的為城市建設服務的企業，涵蓋了燃氣服務、基礎設施建設、區域開發、歷史建筑開發、商業街區開發與運營、房地產開發、水泥建材等相對傳統的產業。許多產業對人才的需求是巨大的，特別是一些核心技術人員。但是由于經濟效益差、發展遇到瓶頸等問題導致企業市場競爭能力比較弱。特別是在商業地產領域，與大產業巨頭型的國有地產沒法比，與萬科、恒大等民營巨頭也沒法比。所以在這樣激烈的行業競爭中，國有企業對人才的吸引力自然不足。

（二）企業內部環境產生“推力”分析

導致國有企業人才流失的不僅僅是外部環境的“拉力”的增強，還有國有企業自身存在的問題所產生的“推力”，將許多人才推離出去。人力資源管理理念比較落后、用人機制不健全、薪酬體系不合理、培訓體系不夠健全等問題依然存在。

1.人力資源管理理念落后。雖然國家一直都在推進國有企業的各項改革，但是目前依然存在政企不分的現象，很多國有企業依然采用的是事業單位式的行政體制原則管理運營公司。在人力資源管理上依然采用的是傳統的人事管理的思維模式。長期在這樣的思維模式下，大多數國有企業沒有完整成熟的人力資源管理體系，這會嚴重阻礙企業戰略規劃和部署的實現。再者，一些國企對西方人力資源管理的引進僅僅是簡單的理念的宣傳，將一些稍微簡單的管理技術架移到企業管理中來，就像許多國企雖然也在開展公開招聘，但因為后續人力資源管理工作的乏力，使得招聘來的人力資源根本沒有有效地開發出來。

2.人才機制不健全。國有企業在人才機制上還存在許多不合理的想象。首先，由于傳統原因，論資排輩現象依然存在與企業的任用、待遇、提拔等方面，這種不以工作能力和業績的評判標準會讓許多人才的能力與素質被忽視，他們要么消極怠工，要么選擇離開，另謀高就。其次，經過這些年的改革，國有企業在選拔任用上更加嚴格，人才的選拔任用有一套嚴格的標準和程序，也不斷在企業內部提拔一些高學歷和高素質的人才，但是崗位設置上往往會出現人崗不匹配的現象，這會使得人才的能力沒有用武之地，造成人力資源的無形流失。再次，許多國有企業缺乏對人才梯隊的建設，在領導層與基層之間缺乏一個制度化的過渡橋梁。一方面，企業對自身具有的人力資源情況了解不清楚，不利于企業的長期發展，另一方面，使得許多具備優秀才能的人被閑置，看不到晉升的希望。最后，缺乏動態的用人制度，很多崗位人員在一個崗位上一呆就是很多年，這會不利于人才價值的充分發揮。就像人才動態管理理論的創始人斯泰勃所說，組織要想利用每類人才的優勢，就不應把人才固定在某種特定崗位上。

3.薪酬體系不合理。根據馬斯洛的需求層次理論，認為人的需求分為生理、安全、社交、尊重和自我實現五個層次，組織的管理工作必須把滿足人的需求作為基本出發點。而人只有滿足了基本的生理需求之后，才會去追求其他更高的需求。所以對人才來說，合理的薪酬福利是其滿足生理需求的基礎，是留住人才的重要籌碼。然而很多國有企業薪酬制體系不太合理，在一定程度上導致了人才流失。首先，與非國有企業相比較薪酬相對較低，且很多企業好多年沒有進行薪酬調整，工資福利與很多年前水平相當；其次，企業內部薪酬分配不公平，長時間的大鍋飯的思想，優秀人才的薪酬水平與普通員工相差無幾，無法充分體現對人才的尊重，這很大程度上會影響人才的積極性；再次，薪酬激勵的形式較為單一，無法體現薪酬管理的激勵性原則；最后，相應的績效考核制度不合理，績效考核的結果與個人福利待遇沒有直接掛鉤，使得考核制度沒有形成完整的“績效考核—反饋結果—獎懲措施”式的閉環。

4.培訓體系不夠健全。我們可以把人才的總量看成一個蓄水池，需要不斷地往里面注水，如何培養人才也就成關鍵，國有企業不能光靠從外界引進人才，也需要企業根據自身的需求，結合員工的需求，把員工培育成人才，當然合理地培訓制度是需要經過長時間的探索來實現的。首先，國有企業輕視企業培訓的價值，經常忽視對員工的培養，許多培訓大都是針對領導干部的，而且大都是來自上級部門的行政任務安排。對員工的專業技能培訓方面并沒有建立專門的崗位和人員，也沒有過多的資金投入。對于人才來講，他們需要通過適合的技能培訓來不斷提升自己的工作能力，以便能夠到達自己設定的職業生涯的目標。

（三）人才個人原因分析

根據心理學相關理論可以知道，人之所以做出某些具體行為是由其動機決定的，動機又由其現實需求所決定的，當需求沒有得到滿足后，他們就會采取實際行動。作為社會上的人才，他們有更高的素質，更加知道自己想要的是什么，而且對社會環境以及企業的內部環境看的比較清楚，隨著能力和職位的不斷上升，他們會更加注重自我價值實現。所以當外部環境產生的吸引力，且在國有企業內，自身的需求無法得到滿足，無法看到上升的空間，無法得到應有的尊重時，他們就會產生不滿情緒，消極應對工作，最后選擇離開，尋求外部發展空間。

四、防止國有企業人才流失的人力資源管理優化路徑

通過上述對國有企業人才流失的原因分析后，可以發現國有企業只有不斷改善自身條件，建立有利于人才發展的內部環境時，才有可能吸引更多人才，留住更多人才。除了需要打造良好的尊重與重用人才的企業氛圍外，更重要的是要不斷更新人力資源管理理念，提升管理能力與水平。例如，合理的職務分析，為其他環節打下基礎；優化人才招聘環節，發現更加適合公司發展的人才；優化培訓與開發，開發人才的最大價值；優化績效考核評估；優化薪酬管理體系做后盾。

（一）優化職務分析方法是基礎

職務分析又叫工作分析，是對某一具體職務做出明確規定，確定完成這一職務所需要什么樣的行為或者能力的過程。合理的職務分析能夠為組織的招聘、人員的培訓與開發、績效考核等人力資源管理活動提供依據。對于國有企業來講，需要根據企業實際需求，選擇職務分析的具體方法和程序，例如根據公司戰略確定目標選擇、制定具體的職務分析的計劃和方案、人員信息的收集與分析整理等環節都要符合公司實際需求。只有將公司各個崗位職務分析透徹，弄明白每個崗位任職所需要的必備技能和素質，才能在人才引進中掌握主動，找到適合公司崗位的人才，可以有效防止人到崗而不適合崗位情況的發生。只有將不同的人才放在適合的崗位上才能實現公司與人才的雙贏式發展。

（二）優化人才招聘環節是關鍵

人才招聘是企業為了維持自身生存與發展的需要，根據科學的人力資源規劃和合理工作分析提出的人員需求數量與崗位任職資格要求，通過發布需求信息來尋找、吸引那些有能力又有興趣到本企業的任職者，通過科學的甄選從中選出適宜人員予以錄用，并將他們安排到適合企業所需崗位的過程。國有企業在人才招聘過程中一定要把牢關口，把適合企業發展的，匹配相應崗位的優秀人才招進來。達到人才與企業發展相適應，與崗位相適應的招聘局面。首先，應該優化人才補足的招聘渠道，采用內部與外部相結合的多元化的渠道。例如內部的競聘、崗位輪換與外部的大型招聘會、獵頭公司合作等方式，能夠確保人才資源的豐富，以便公司選擇。其次，提升招聘質量，在筆試、初試、面試等環節提高對應聘人員的甄別技術，例如可以在面試環節逐漸推廣結構化面試，這便于辨別人才的綜合能力是否與企業發展相適應。當然這需要專業的人力資源部門來操作，如果沒有，可以請外部專業的人力資源公司協助。

（三）優化人才培訓開發是保障

人員的培訓與開發是企業和員工生存發展的重要環節，對企業的發展具有重大的戰略意義，對人才的個人發展與需求滿足也十分重要。所以要優化國有企業的人才培訓與開發，為企業人才發展提供所需要的保障。首先，需要合理分析培訓需求，對組織的未來發展任務的內容及人員個人情況進行分析。其次，豐富培訓的形式與內容。企業除了對員工進行基礎的技能、企業制度等方面的培訓外，還需要強化對員工心理健康、職業生涯規劃、職業道德等方面的綜合性培訓。通過豐富多彩的培訓活動，讓人才與企業發展相互融合，讓人才體會到被公司重視的感覺，從而提高對組織的忠誠度。最后，堅持企業生存發展與員工職業生涯規劃相結合的培訓原則，才能實現雙贏共生的局面，形成優良的企業培訓文化，才能將人才資源的價值發揮到最大化，實現高收益，更好地留住人才。

（四）優化績效考核評估是動力

績效考核管理是一個系統性過程，就是運用綜合性指標體系對人員履行崗位職責時，所產生的工作業績、效果、能力、態度進行評價，為員工薪酬體系做基礎的過程。不斷優化國有企業績效考核評估的各個環節，營造一種公平合理的考評機制，對人才的工作業績與能力加以肯定，必然會讓人才產生為企業發展貢獻力量的動力。首先，建立適合企業實際的科學的績效考核指標體系，要根據不同層級制定不同的考核標準與方法。員工在企業與管理人員的崗位職責、權力大小等因素的不同，可以分為領導管理層、中層管理人員、基層員工的三類考核指標。最后，需要注重績效考核評估的結果反饋。有效的績效考核能起到激勵、開發、溝通的功能，因此必須建立績效考核目標到考核結果應用的雙向反饋機制。

（五）優化薪酬管理體系做后盾

薪酬是企業因員工付出勞動后所應該得到的工資待遇。薪酬的多少是每位員工都比較關注的問題，是影響員工對企業滿意度的重要指標，更是留住人才的最有力的武器。薪酬管理體系是人力資源管理中最為核心的部分，對于國有企業來說，要弄清楚影響薪酬制定的影響因素，根據當地的生活水平、勞動力市場供求狀況、地區和行業間通行的薪酬水平、國家法規政策、企業自身財務狀況、工作崗位的性質等因素進行綜合考量。國有企業想要留住人才就應該提供行業內具有競爭性的薪酬水平，所以人力資源部門需要充分調研市場，在了解行業薪酬水平的基礎上，建立具有競爭性、激勵性、經濟性的薪酬管理制度。對于人才來講，企業需要建立相應的差別薪酬體系，適當對人才進行傾斜，有利于激勵人才的積極性，防止人才流失。

總之在面對外部環境對人才“拉力”不斷增大，且國有企業在人力資源管理上依然存在許多問題所產生的對人才的“推力”，加之人才對自我價值實現的追求綜合影響下，企業人才流失問題越來越嚴重。國有企業要想更好的留住人才就要通過人力資源管理優化的五大路徑來改善自身情況，增加對人才的吸引力，減少人才流失。