鐵路建筑施工企業員工收入能增能減機制淺析

●賈東江

一、前言

國有企業是推進國家現代化、改善人民生活水平的重要力量，是我們黨和國家事業發展的重要物質基礎和政治基礎，面向未來，國有企業在實現中華民族偉大復興中國夢的進程中，肩負著重大歷史使命和責任。目前國有企業體制機制尚不能完全與市場相適應，一定程度制約了國有企業持續健康、高質量發展，為此2018年5月國務院出臺了《關于改革國有企業工資決定機制的意見》，國務院國資委印發《關于開展2019年中央企業三項制度改革專項行動的通知》，要求中央企業三項制度改革繪出路線圖，明確時間表，本文以某工程局薪酬分配現狀為背景，對員工收入能增能減機制的建立，進行有研究和探索。

二、目前鐵路建筑企業員工收入分配存在的問題

長期以來，鐵路建筑企業員工收入以穩定著稱，正是薪酬分配的穩定性，制約了企業收入分配改革步伐，影響了收入與市場接軌進程。近年來，盡管在收入分配上進行不斷的完善，但總體上看，員工收入能升不能降的問題依然突出，薪酬結構不合理，考核激勵效果乏力。

（一）管理體制的延續性，制約收入分配改革

鐵路建筑施工企業伴隨著共和國共同成長，長期習慣性的管理體制、機制一定程度上制約了員工收入分配改革。一是企業人事制度對薪酬的影響。鐵路建筑施工企業，一個工程局從集團公司、子分公司到項目部，一般設正局級、副局級、正處級、副處級、正科級、副科級六個級別，各層級中層以上干部既有崗位職務，也有級別標簽，除受處分給予降職、撤職外，通常為平級調整，這種體制在崗位上表現為能上不能下，體現在薪酬上為易崗不易薪，制約了收入能增能減的實施；二是企業薪酬文化的影響。分配涉及廣大員工切身利益，在企業改革中最為敏感，受長期以來內部分配政策延續性影響，員工收入一直以來只做加法不做減法，與員工崗位責任的履行，企業的經濟效益和效率相關度不高，員工中不患寡而患不均的思想依然存在，盡管不斷改革，但未取得實質突破，內部公平性相對明顯，市場差異化管理缺乏。

（二）薪酬結構設計不合理，影響了薪酬改革推進

鐵路建筑企業屬于國資委監管的中央企業，企業負責人執行年薪工資制，管理制度和流程比較規范，結構相對合理，占員工總量絕大部分的一般人員實行崗位績效工資制度，但工資結構設計不盡合理。一是崗位設置不統一。鐵路施工企業在不斷深化改革的進程中，加大子分公司分配的自主權，也造成集團內部各單位崗位序列設置各異，例如某工程局，集團層面職能部門設置部長、副部長、三級職員（高、中、初級職稱）、四級職員；子分公司層面職能部門設部長、副部長、部員；項目部職能部門崗位設置更是五花八門，這種崗位序列設置，不利于內部、外部薪酬對標體系建立，影響薪酬改革的推進；二是薪酬決定機制不合理。有的工程局崗位職務和專業技術職務并存，共同決定崗位工資標準，專業技術職務作為一種潛在能力標準，不能反映出崗位的責任、價值，作為薪酬的決定因素不盡合理；三是薪酬晉升空間有限。崗位序列不同層級，解決了員工縱向薪酬變動，但由于高層級崗位受定員限制，絕大部分員工集中在較低崗位層級，崗位工資將在相當長時間內保持不變。以某集團公司為例，集團本部部長崗位工資5000元、績效系數3.5，這種單一崗位工資標準設計，使員工的薪酬在橫向上缺乏變動空間。

（三）考核機制不健全，績效考核精準度不高

鐵路建筑施工企業進入市場較早，多年來不斷推行全員業績考核，基本上健全了各級負責人、一般員工績效考核體系。但也存在諸多不足。一是負責人績效考核指標單一，突出表現在區域經營指揮部、管理稽查隊等派出機構的績效考核，以某工程集團公司為例，區域經營指揮部績效考核只與新簽合同額完成率指標掛鉤，這種單一的績效考核指標，不能較為全面反映工作業績，績效考核顯失公平，影響了收入能升能降的推行；二是一般員工績效考核機制不健全。從集團、子分公司、項目部，一般員工績效考核，通常與組織的整體經營、管理結果掛鉤，員工崗位職責履行、崗位貢獻大小體現不明顯，致使員工收入能升能降機制實施依據不充分，凡此種種反映出目前企業績效考核體系有待進一步完善。

三、鐵路建筑企業實現員工收入能升能降途徑

鐵路建筑施工企業，建立員工收入能增能減市場化薪酬分配機制，首先要實現崗位能上能下，其次要有較為科學的薪酬管理體系，重在建立以業績、崗位職責為基礎的績效考核體系。

（一）深化干部人事制度改革，革除易崗易薪障礙

1.淡化干部級別管理。鐵路建筑施工企業要實現員工收入能增能減，首先要在干部人事制度改革上下功夫，打破原有行政級別對薪酬分配產生的影響，打破傳統的“干部”和“工人”界限，變身份管理為崗位管理，實現管理人員能上能下、崗變薪變，為收入能增能減奠定體制基礎。

2.明確管理人員“上”的標準。按照“信念堅定，為民服務，勤政務實，敢于擔當，清正廉潔”20 字好干部標準，建立完善干部選拔任用制度、規范干部選拔標準和程序，創新選人用人方式，建立競聘上崗、市場化選拔任用機制；建立健全干部考察管理制度，建立日常考核、分類考核、近距離考核的知事識人體系，形成全過程、全方位的考察體系。

3.建立管理人員“下”的機制。完善干部考核機制，堅持年度考核、任期考核、履職考察、黨委巡察結果與企業和個人的業績考核結果相結合，強化考核結果的運用，對日常考核不合格、試用期考核不達標、任期考核不稱職的，要及時采取誡勉或崗位調整、降職（降級）使用等措施。

（二）深化工資總額管理，實現總量上能升能降

1.落實子分公司工資總額與效益聯動機制。工資總額管理要堅持效益決定，效率調節，水平調控原則，為此作為集團公司對三級公司工資總額預算管理，要結合各單位年度生產經營目標，突出利潤和勞動生產率指標在工資總額決定機制中的作用，同時考慮利潤貢獻率、人事費用率和人工成本利潤率等指標的調節作用，使工資總額隨單位效益、效率變動而增減，并通過年初預算、中期調整、年末考核三個環節，調節各單位工資總額，促進員工收入能增能減機制的落地。

2.建立項目部工資總額同用工總量聯動機制。鐵路建筑施工企業項目部是用工量最大的一級組織，也是工資總額發生最多的機構，三級公司對工程項目部可建立“以勞動生產率為核心的員工總量和工資總額聯動機制”，依據項目部年度營業收入目標和確定的目標勞動生產率核定項目部用工總量，以人員總量確定工資總額，實現在勞動生產率目標一定的情況下，工資總額隨人員的增減或營業收入變動而變動，并落實增人不增資、減人不減薪的工資總額管理原則，促進項目部提質增效，員工提效提薪。

（三）深化薪酬分配制度設計，建立收入能增能減基礎

崗位績效工資是企業員工工資分配的主要形式，涉及人員最廣，為此以崗位績效工資為重點，做好薪酬結構設計。

1.建立集團內部統一的崗位管理。一是統一崗位序列設置。崗位序列是具有相似工作性質和任職資格的一類崗位統稱，崗位序列的劃分要與集團發展規劃、規模、業務特點以及管理需要相適應，就鐵路建筑企業而言，崗位序列應包括高層崗位序列、中層崗位序列、職能管理序列、技術工人崗位序列和工勤人員崗位序列等五個崗位序列；二是統一崗位層級。崗位層級是在不同的崗位序列中對崗位分層管理，體現工作的指令關系、匯報關系，分層越多，信息傳遞鏈條越長，影響組織效率，因此崗位層級要與組織規模、管理者的管理跨度、企業信息化水平、現有員工的結構相結合，并考慮員工發展空間來設置。就目前鐵路建筑企業而言，企業的規模主要體現在施工項目數量，對崗位層級影響不大，人員結構上來看，每年大學本科畢業生的引進，人才隊伍結構得到較好的改善，員工單兵作戰能力提高，管理者管理幅度應大幅提高，因此崗位層級不易設置太多，通常在職能管理層面，設置部長、副部長、主管、部員四個層級較為合理。通過崗位序列、崗位層級設置的統一，集團內部形成規范統一的崗位設置，為內部、外部薪酬對標奠定基礎。

2.建立市場化的薪酬對標體系。建立內外部薪酬對標體系是集團薪酬分配市場化機制的重要環節，要重視市場對薪酬機制的調節作用，通過科學對標和分析同行業、同崗位薪酬數據，讓收入該高的崗位高起來，該低的崗位低下去，為員工收入能增能減提供依據。

3.優化薪酬結構設計。一是變革崗位工資決定機制。改革崗位職務和專業技術職務共同決定薪酬的現狀，專業技術職務不作為崗位管理，單獨設置技術職務津貼，反映專業技術水平價值；突出崗位職務在薪酬分配中的主導作用，同時設置寬幅工資，同一崗位設多個檔別工資，崗位工資的增減與員工年度績效考核掛鉤，優秀的上調一檔崗位工資標準、稱職的保持不變、考核差的下浮一檔，實現員工工資增減隨崗位變化而變動，隨績效考核結果而變化的“雙向”調整機制；二是薪酬向關鍵崗位傾斜。理順企業內部各類人員之間的收入分配關系，收入分配向境外人員、企業核心技術人才、優秀經營管理人才、優秀高技能人才和生產一線員工適當傾斜。

（四）完善各級績效考核體系，建立收入能升能減機制

不同組織功能定位不同，不同崗位職責不同，總的目標是實現企業高質量發展，收入包括固定部分和浮動部分，固定部分發揮薪酬的保障職能，浮動部分發揮激勵作用，反映工作的業績，因此能升能降重在工作績效的考核。

1. 完善以業績為導向的負責人績效考核體系。在集團內部執行年薪的人員包括子分公司負責人、生產指揮部負責人、區域指揮部、管理稽查隊負責人。子分公司、生產指揮部負責人多年來考核體系比較健全，年薪考核與業績掛鉤，實現了收入隨業績升降的考核機制。作為區域經營指揮部、稽查隊負責人考核體系尚需進一步改革。一是區域經營指揮部負責人考核。區域經營指揮部主要職能是施工任務承攬，其經營業績要體現在新簽合同數量和質量兩個方面，要與集團承攬施工任務的導向相結合，以往以新簽合同額完成率為唯一指標的考核，造成分配結果不公允。如某局2018年區域經營指揮部負責年度考核中，東北指揮部年度計劃50 億元，完成41.17億元，完成率83.49%，年薪67.37 萬元，同樣華北指揮部年度計劃120 億元，完成102 億元，完成率85.07%，年薪67.69 萬元，顯然二者對集團任務開發貢獻度差異較大、薪酬差距微乎其微。因此要改變考核指標單一的方式，建立以新簽合同額完成率、合同額絕對值貢獻率、總承包合同額貢獻率、人均新簽合同額貢獻率等多項指標聯合考核，較為全面反映市場開發的數量、質量和效益；二是改變管理稽查隊績效考核。稽查隊職責主要是對區域內工程項目安全質量進行監管，以往管理稽查隊負責人年薪執行依托生產指揮部負責人年薪標準，對其自身的管理業績并不掛鉤，因此應建立與其基本職責及管理業績相關聯的績效考核體系，與所管區域營業收入完成率、管轄項目數量、項目風險系數、管理跨度、年度考核得分和安全質量環保事故等指標掛鉤考核，使薪酬的多少切實反映工作職責的履行和管理效果。

2. 建立以崗位履職為導向的一般人員績效考核。一般管理人員績效考核要緊密圍繞組織目標、年度主要工作事項，崗位職責制定績效考核指標。一是職能管理部門一般人員考核。各層級職能管理部門人員績效考核體系，要充分體現組織、部門、個人目標的關聯關系，將組織年度主要目標分解到部門、落實到個人，以工作目標實現和崗位職責履行為主要考核指標實施績效考核，其中組織、部門目標考核和個人履職考核的權重以2:3:5 為宜，考核周期以半年、年度較為合理。二是專門派出機構一般人員績效考核。作為集團公司層面，專門派出機構包括區域經營指揮部、生產指揮部、管理稽查隊，對這些機構的一般工人員應制定有針對性的考核體系，區域經營指揮部一般人員績效考核與新簽合同額完成率和個人考核得分掛鉤；生產指揮部一般人員績效考核與營業額完成率、安全質量、營業額絕對值貢獻率、人均產出貢獻率指標掛鉤；管理稽查隊一般人員績效考核與片區管理項目數量、營業收入完成率、安全風險系數、管理跨度以及個人考核得分掛鉤。

3.建立全員薪酬追索扣回制度。鐵路建筑企業事故、事件責任認定需要一個過程，事故發生當期無法確認責任大小，因此要建立企業員工薪酬追索扣回制度，對年薪人員以年度績效薪金為基數、崗薪制人員以季度績效工資為基數，對在安全質量環保、經營管理等方面受到黨紀政紀處分，或未受黨紀政紀處分但負有一定責任的人員，制定薪酬核減比例，作為全員績效考核的補充，促進收入能增能減機制的實施，促進工作責任的履行，確保工作質量，強化企業全面管理。

四、結束語

鐵路建筑企業作為充分競爭性的企業，改革永遠是進行時，激發員工活力，促進企業高質量發展，如何改，沒有固定模式，只要堅持目標導向和問題導向相統一的原則，企業的改革必將取得實質性進展，煥發出體制機制的活力，激發廣大員工干事創業的熱情，促進企業健康發展。