基于提質增效期提升企業管理水平初探

●鄧占強

面臨著日益激烈的國際競爭和轉型升級的巨大挑戰，在經濟新常態的背景下，當前國有企業改革已進入攻堅期和深水區，同時也是發展的“黃金窗口期”。具體到油田企業，以中原油田為例，面臨前所未有的嚴峻挑戰，其面臨的最大挑戰是虧損，最重要的任務是扭虧。面對新形勢、新任務，油田堅持新發展理念，扎實踐行供給側結構性改革，制定實施“兩個三年、兩個十年”戰略規劃，決勝全面可持續發展順利起步，可以說是進入到了轉方式調結構、提質增效升級的“最后機遇期”。基于這種形勢，如何建立適合油田發展形勢的企業管控體系，優化縮短管理鏈條，充分發揮各業務管理效能，進一步提升企業管理水平，助推油田高質量可持續發展，也是企業管理人員目前面臨的一項重要課題。

一、突出矛盾抓分析，明確助攻方向

目前，是油田轉方式調結構、提質增效升級的“黃金窗口期”，也是“最后機遇期”。盡管艱和險在增多，但時和勢對我們也非常有利，必須堅定信心。信心從哪里來？就來自企業管理水平的不斷提升。近年來，油田按照集團公司部署，大力推進油公司建設，壓減管理層級，調整管理架構，轉變生產經營方式，油公司專業化建設有效推進，單位減少18%，管理干部壓減7%，實施專業化整合，促進社會化服務轉型，用革命性舉措破解長期積累的結構性矛盾和歷史遺留問題。但面對直屬單位多、業務范圍廣、生產鏈條長等客觀實際，需要進一步解放思想、轉變觀念，徹底改變粗放型外延式發展方式，建立適合油田發展形勢的企業管控體系，樹立價值創造引領理念，抓住關系長遠的戰略問題、制約當前的關鍵問題，以及影響生產經營管理的重大問題，準確分析研判面臨的內外部形勢，研究工作思路、工作重點，制定實施有效管用的措施。筆者認為，適合新時期發展形勢的企業管控體系應該包括責任體系、運行體系、評價體系、監督體系、黨建保障體系建設，這“五個體系”是管控體系的主要內容，也是最關鍵的管理活動。其中責任體系是基礎，運行體系是手段，評價體系是抓手，監督體系是關鍵，黨建保障體系是重點。“五個體系”的構建，可以盤活現有資源存量，明晰管理職能，厘清工作界面，進一步強化油田在生產經營、決策管控、協調服務等方面的管控水平，能切實提高勞動生產率，切實把推動發展的立足點轉到提高發展質量和效益上來。

二、突出責任抓落實，理清管理鏈條

牢牢抓住推進全面可持續發展的著力點，探索建立在投資決策優化、效益勘探開發等方面的職責目標體系，全面落實主體責任，充分發揮各級管理職能，不斷形成合力。

1.壓實領導責任。改革發展的重點在領導干部，關鍵也在領導干部。各級領導干部緊緊圍繞“四個堅持”興企方略和“改革、管理、創新、發展”工作方針，切實負起責任，重大問題親自研究，重要環節親自督查，真正把改革管理抓在手上、一抓到底、抓出成效。各級干部緊盯轉型發展、改革調整、“四供一業”分離移交等重點，帶頭深入基層廠站、居民小區開展調研，與員工群眾面對面交流、零距離溝通，先后入班組、進社區解疑釋惑4369 場次，最大限度地贏得員工群眾的理解和支持，確保各項工作有序推進。

2.壓實部門責任。結合油田工作部署，細化分解目標任務，分清各部門在油田發展大局中承擔的職責。各部門積極適應新的運行機制要求和實際需要，根據業務發展脈絡進行細致地梳理和謀劃，透徹分析問題，準備應對措施，充分發揮管理協調、資源配置等方面的職能作用，調整相應的管理制度、任務指標和考核辦法，確保在發展油氣業務、實施結構優化、打好“扭虧脫困、分離移交、瘦身健體”三個硬仗等方面持續發力。同時，油田加強對各項決策部署落實情況和改革調整實施過程的監督檢查，盯住不落實的事，追究不落實的人，著力打通落地見效的“最后一公里”。

3.壓實業務責任。聚焦油田工作重點，采取項目化管理模式，緊緊圍繞增儲增產增收、降本節支減費、扭虧脫困增效、安全環保穩定、改革管理創新、依法依規經營、全面從嚴治黨等重點任務，分板塊、分業務研究制定具體工作方案，確保各項工作落實有抓手、有方法、有路徑。堅持沉底務實、注重實效的要求，將業務發展與優化資源結構有效銜接，把“算效益賬、干效益活、產效益油”落到實處；將業務發展與推進改革轉型有效銜接，全力提效率增活力打造競爭力；將業務發展與強化創新驅動有效銜接，持續深化科技創新、管理創新、萬眾創新；將業務發展與加快市場開拓有效銜接，實現市場規模、經濟效益雙提升。堅持解決難題、服務員工的宗旨，確保業務開展在制度建設上充分體現穩中求進的工作理念，體現勇于擔當的政策導向，體現爭創效益的激勵措施，推動整體工作水平不斷提升。

4.壓實HSSE 管理責任。要做到安全生產，必須強化生產全過程環節安全管控。油田建立部門及全員安全生產責任制，全面梳理各部門的安全職責，按照“誰的業務誰負責、誰的屬地誰負責”的原則，全面修訂各級管理部門、各崗位安全生產責任制，安全生產責任制切合崗位實際，做到量化、具體化。完善9 個分委會職能，建立在役裝置和月度施工“十大”風險管控機制，領導干部承包重大安全風險點，強化屬地安全責任，確保26 項《基層生產作業現場HSE 管理規范》有效落地，切實增強紅線意識和底線意識，提升本質安全環保穩定水平。

三、突出運行抓高效，理順管理流程

牢固樹立“一盤棋”思想，搭建完善職責清晰、控制有效、流程高效的生產經營管理鏈條，自覺源頭把關，梳理關鍵節點，逐步建立運行高效的管理體系。

1.強化高效勘探開發運行。油氣業務是油田的立身之本、生存之基，必須做好勘探開發主營業務，保持良好發展態勢。堅持勘探重中之重的地位不動搖，進一步明確油氣增儲方向，深化老區復雜斷塊精細勘探，強化普光氣田外圍多層系勘探研究，細致開展內蒙銀額新區勘探，優化實施項目，精細資料解釋，不斷開辟石油增儲建產新領域。全力推進低成本開發，應用“三線四區”評價模式，精細評價東濮老區富油構造，不斷強化措施挖潛、結構調整，措施有效率同比提高3.3 個百分點，壓減低無效注水量66.8 萬立方米、產液量75.5 萬噸，降本提效7095 萬元。

2.強化綜合生產運行。立足可持續、可接替、有效益，建立油田勘探開發業務、油氣服務業務、公共服務業務三大業務運行高效的體制架構和機制運行，優化內部勞務成本結構，依靠市場化運營，發揮維修、作業、監測等核心專業化業務能力，鼓勵“四供一業”業務移交后承包運行，夯實油田生存基礎。創新儲氣庫建設運行，培養隊伍優勢、技術優勢、管理優勢，形成新型儲氣庫產業鏈，站穩濮陽儲氣庫群，開拓國內外儲氣庫市場，在油田油氣銷售收入、硫磺銷售收入、油氣化工原料銷售收入、外部市場勞務收入的基礎上，形成新的收入和利潤增長點。

3.強化扭虧脫困運行。精細區塊目標管理，加大無邊際效益單井實施治理力度，開展無現金流區塊治理，建立以經營現金流和盈虧平衡點為核心的區塊目標管理體系，油田區塊盈虧平衡點105 美元/桶，下降17 美元/桶。深化降本增效，突出價值引領和效益導向，細化分解年度降本增效目標，全年實現降本增效4.5 億元，超目標1 億元。有力推動分離移交工作，油地雙方成立移交分離工作機構，明確責任領導、責任部門，建立工作機制，確保82 個辦社會職能分離移交項目簽訂正式協議。探索低無效區塊合作開發，選擇部分經營困難的區塊，與石油工程公司建立合作開發機制，實現合作區塊增儲上產、扭虧脫困。

4.強化外部市場運行。堅持外部市場“輕資產、重技術、高端化”發展思路，持續加大油氣開發、油氣服務、公共服務三支隊伍外闖市場力度，著力打造“中原氣服”“中原服務”兩大品牌,充分發揮區域規模化優勢，服務市場拓展至四川、廣西、天津等19 個地區和沙特、伊拉克、土耳其等11 個國家，外部市場用工8923人，簽訂合同金額19.69 億元、創收15.96 億元。人均合同額12萬元以上的項目占46.9%，創收占比達到61.8%。

四、突出評價抓提升，聚焦價值創造

聚焦轉方式調結構、提質增效升級，落實各專業管理部門經營目標任務的主體責任，建立以提升效率效力為核心的評價體系，切實提高全要素生產率。

1.開展生產組織運行評價。組建以生產運行為主，安全、消防、治安保衛、工程技術、相關專家隊伍協同配合的生產處置運行模式，構建從嚴管理長效機制，切實把從嚴管理落實到生產經營管理各環節。探索創新油公司模式下的物資供應新機制，保證物資質量，控制進料成本，確保消耗降低。開展普光積壓物資改代利用工作，從普光調回采油廠各類管材924 米，調回采油氣工程服務中心等單位柴油機發電機組、各類備品備件101.15 萬元。

2.開展降本增效評價。突出抓精益管理、規范管理、從嚴管理，實施降本增效項目考核，加強企業內部控制和全面風險管理，實現全員全過程節約挖潛。年初按項目排出月度運行大表，月度匯總，季度通報，以月保季，以季保年，推進挖潛增效工作扎實有效開展。嚴格落實中央八項規定，修訂會議費、差旅費、業務招待費等“7+1”項管理監督辦法，實行歸口管理、加強審批、剛性控制等措施，創效248 萬元。依靠企業內部的人才和技術優勢，深化內部精細挖潛，減少外委費用支出，創效952 萬元。實施油田大用戶直供電工作，降低外購綜合電價，節約電費2946 萬元。推進拋荒地治理退耕工作，累計退耕4600 畝，創效353 萬元。

3.開展招標管理評價。有效推進招標管理對標工作，建立完善“月度報送基礎數據，半年發布對標通報，年度開展對標總結”的常態化對標機制，將招標率，節約率納入對標管理，通過對標，查找不足，改進工作，使得招標率和節約率穩步提升，2018年招標率達到94.5%，節約率達到11%，各項指標均創新高。不斷強化招標監督管理，組織開展招投標管理專項檢查，在各單位自查的基礎上，對21 家二級單位現場進行了檢查，查閱資料210 卷冊，抽查提問52 人次，發現整改問題21 個，進一步堵塞管理漏洞。

4.開展外部市場管理評價。按“一總兩分”統籌管理外部市場開發相關工作，制訂《外部市場管理辦法》《外部市場開發管理工作的安排意見》《外部市場隊伍HSSE 監督管理辦法》《艱苦邊遠地區津貼和差旅補助管理辦法》等一系列配套辦法，完善工作流程和工作標準，健全自上而下、層次分明、覆蓋面廣、標準規范的目標管理和檢查考核體系。定期開展效益分析，匯總外部各項目詳細情況，對比分析外部項目生產經營情況，做好外部市場規劃，強化區域集成協調、業務整體大包和長期項目服務，增加高端項目比重，發揮油田整體資源優勢。

5.開展安全管理評價。完善安全考核機制，建立安全環保管理工作考核體系，在堅持事故一票否決的基礎上，完善過程安全管理指標，對HSSE 體系運行、安全風險管理、事故事件、OSHA指標等都要進行量化管理，實現對企業的定量考核和分級管理，并將考核結果納入單位總體績效考核。建立承包商業績考核評價和約束激勵機制，按季度開展考核評價，共考核隊伍198 支，23 支隊伍受到獎勵，9 支隊伍被淘汰，通過考核評價，強化甲方管理，進一步提升承包商本質安全水平，為安全生產創造了良好環境。

五、突出監督抓規范，提升效率效益

大力推進監督檢查體系建設，堅持底線思維，規范各類經營行為，加大責任追究，加強重點領域管控，確保“兩個責任”落地生根，“一崗雙責”履行到位，領導干部權力運行合法合規，油田依法經營水平持續提升。

1.加強經營風險防控。完善紀檢監察、審計、法律、內控、財務稽核“五位一體”管控體系，組織開展專項檢查和聯動督導。重點防控、嚴肅查處違反中央八項規定、設立“小金庫”以及非生產性費用管理、專項資金管理等方面存在的問題，避免因違反法律法規和規章制度引發經營風險。

2.加強效能監察。建立黨委全面監督、紀委專責監督、黨委工作部門職能監督、基層黨組織日常監督、黨員民主監督責任體系，嚴格落實領導干部能上能下制度，完善干部量化考核評價體系，重用和褒獎奮發有為、銳意改革、實績突出的干部，加快形成能者上、庸者下、劣者汰的工作機制。

3. 加強干部員工行為規范管理。健全完善干部考察識別機制，加強日常考察，將視野延伸到干部工作圈、生活圈、社交圈。建立健全常態化問責和糾錯機制，加大治庸治懶治散力度，大力整治不作為、慢作為、亂作為、不守紀等問題。落實黨性黨風黨紀教育、典型示范教育、警示教育和廉潔從業教育要求，舉辦研討式培訓521 場次，層層開展廉潔談話708 場次，引導各級干部樹立正確的世界觀、人生觀、價值觀及權力觀、地位觀、政績觀。

六、突出組織抓保障，彰顯黨建價值

圍繞中心抓黨建強黨建，堅持以員工群眾為中心的工作導向，心系員工群眾、關愛員工群眾，繼續保持和諧發展的良好態勢，為推動油田發展提供了堅強的政治保證、思想保證和組織保證。

1.切實強化組織力提升。堅持服務生產經營不偏離，以黨的政治建設為統領，以提升組織力為重點，把提高企業效益、增強企業競爭實力、實現國有資產保值增值作為國有企業黨組織工作的出發點和落腳點，著力解決自身建設中存在的突出問題，著力抓好“三強”帶頭人隊伍、“四優”黨群人才隊伍、“五高”黨員隊伍“三個建設”，推動各級黨組織和黨員干部自我凈化、自我完善、自我革新、自我提高，把每一個黨組織都建設成為堅強戰斗堡壘，以企業改革發展成果檢驗黨組織的工作成效。

2. 打造積極向上的精神面貌。開展形勢任務集中宣講103場次，深入宣傳勘探開發、降本增效、外闖市場等方面的好做法、新業績，直接受眾1.3 萬人次。深入開展“五項勞動競賽”“服務效益杯”“安康杯”“提質增效杯”“中原工匠杯”“職業技能競賽”等群眾性創新創效活動，形成了凝心聚力助發展、促和諧的良好態勢。建立品牌建設管理制度，加大宣傳推介力度，提升了油田品牌影響力和市場競爭力。

3.激活人才創優潛力。大力實施人才強企工程，深入推進青年人才培養“千人計劃”，選聘油田首席專家、油田高級專家、單位首席專家132 人，在站和留用博士后75 人，舉辦國際化、復合型人才等培訓17 期，儲備外闖市場人才1990 人，充分發揮專家科技攻關領軍作用，油田獲得省部級科技進步獎7 項，授權專利117 件。

4.不斷增進民生福祉。持續改善居民居住條件，安置剩余棚改房2400 余套，完成添運、安廈、登月等14 個小區的基礎設施提升工程，新增集團公司文明和諧示范小區5A 級1 個、4A 級5個，油田被評為集團公司綠化先進單位。不斷優化服務方式，進一步發揮“96440”“一卡制”功能，實施供水維修1996 次，保證供氣入戶檢查率100%，社會化服務質量滿意率提高到98.6%。繼續開展“走基層、訪萬家”活動，向困難職工家庭發放救助金、慰問金、實物3498 萬元。