論如何構建完善的人才體系支撐正泰集團深化發展

◎董華師

人力資源管理是企業發展的源動力，可促進企業保持核心競爭力，實現可持續發展。如何構建完善的人才體系，充分發揮人才的支撐作用，是所有用人單位人力資源管理工作的重點。正泰集團在人才體系構建中既要重視人才發展平臺的搭建，又要提升人才管理的科學性，還要暢通發展通道，就其具體而言主要包括以下內容：

一、堅持正確的用人觀，讓人才各盡其用

正泰集團應樹立積極的用人導向，依據本企業業務工作需要和預期發展規劃，加強不同層次的人才建設力度，包括管理型人才、專業技能型人才、市場營銷人才等等，需堅持積極正確的用人觀。

首先在用人上貫徹公平、公開、競爭的原則，選拔干部應充分發揮集體智慧，加強組織考察和公示力度，以組織選拔、大眾推舉、自薦的多種用人辦法，為每一個有能力、有責任意識、有追求的人才提供才智施展平臺。在管理型人才的使用中推行輪崗工作制，讓每一個管理人員在相關崗位之間進行輪轉學習，從人才的實際工作表現中，發現其不足和優勢，在根據不同人員的能力和特點確定其發展方向。同時將預備提拔的人員安排到多個不同崗位進行學習，讓他們不局限于一個發展方向，鍛煉他們的多項能力。

其次，加強人次盤點工作，對集團各崗位人才進行測定和統計，促進科學用人。正泰集團從2008 年應著手開展（真正意義上）的人才盤點工作，建立了人力素質模型，涵蓋敬業、進取、誠信、協作這四大核心素質，也包括八大管理能力和十六大職系。從結構化面試、無領導小組討論，到情景反應測試、內容推理，再到興向測試，評價中心對員工的核心素質、管理素質和職系素質進行不同維度的測量，通過多年的模索，目前正泰已經形成一套科學的人才測評辦法。從25%關鍵核心崗位到100%全職系覆蓋，從入職3 年以上方可獲得參評資格到職業生涯全周期覆蓋，本次海外員工專業任職資格體系變革方案首開先河，讓每一位員工都能在正泰找到賽道，以此全面掌握集團現有人才結構，根據發展所需進行科學的人力調配，可發揮人才資源的最大化效益。

二、建立充滿活力的人才培養體制機制

為提升職工的職業素養，提升其工作能力，實現更大的工作效率，正泰集團加快建立結構完善、功能齊全、科學有序的人力資源管理體制機制，以此提升廣大職工的工作積極性，嘗試建立人才動態管理機制。

首先，制定了相關管理辦法，實施人才準入制度、考核評價與退出制度，進一步規范人員行為，提升人才管理的靈活性。同時，不斷加強日常管理中考核和激勵力度，以民主測評、日常考評、年終績效考核等方式，對工作能力突出、職業素養較高的員工予以精神和物質上的激勵，如評優評先、職位晉升、現金獎勵等，并將其樹立為全員學習的模范，增強其職業獲得感，提高人才穩定性；對于素養較差的且經多次教育和考核不合格的員工要予以相應的懲罰，如降薪降級、留崗待察、轉崗試用、辭退等，以此激發他們的競爭意識。

其次，運用多種培訓方式，提升人員職業素養。正泰在人才體系建設中，尤其要加強人才培育和培訓工作。要采取多種形式來促進人員綜合能力提升，如聘請相關專家前來講學，對一些迫切選用解決的問題進行專業指導；落實內部定期培訓制度，聘請專職內訓師以周或月為單位開展新知識、新技能、新政策等內容的學習活動；積極與各類職業培訓機構，各高校進行聯系，建立人才戰略關系，一方面為現有職工搭建職業再教育和終身學習平臺，一方面擴大高層次人才來源渠道，保證正泰人才儲備。

三、不斷優化管理通道，促進人才深化發展

人才體系建設要有一個暢通的人才發展通道，要給各類人才留足發展空間，并極力降低人才高質量發展的助力。正泰集團在多年建設與發展中，隨著企業規模的不斷擴大，經營業務范圍的不斷拓展，正泰內部組織層級也越來越復雜，組織架構也變得臃腫，不僅影響到了工作效率，增加了企業經營管理成本，而且阻礙了員工的正常發展，一些員工的期望長期得不到滿足，容易產生各類負面情緒，而不合理的組織管理結構，造成管理系統混亂，管理層職務級別不合理，容易滋生和助長官僚主義、形式主義等不良風氣，這些因素都不利于正泰集團的深化發展。基于此正泰集團著力內部組織層級和職務級別管理建設，推進管理職級與專業職級同步發展，給廣大員工提供一個多通道的發展環境。就其具體措施而言包括：

1.實施流程改造全體系化。在集團管理系統內部，建立起全覆蓋的人才專業發展通道，包含運營、銷售、售后支持三大專業系列的19 個管理或普遍崗位，每一個員工都具有同等的競爭機會和發展機遇，都夠在自己的職業方向上實現更高、更寬廣的發展。

2.構建貫穿員工職業生涯全生命周期的發展通道。樹立科學的職業發展觀念，為員工量身定制職業發展規劃，清晰各階段發展目標，實時引導和激勵，以此打通員工職業發展全階段。這種全生命周期的人才發展模式，無論是剛畢業的大學應屆生，還是入職不久的普通職員，積極中高層資深員工都能在對以的層級找到自己的對應位置，并在規劃下實現更好發展。

3.多通道全貫通。進一步暢通人才發展通道，推進管理通道與專業通道之間、不同職業通道之間、不同部門和崗位之間實現全貫通，將其中的所有阻礙因素全部清除，確保通道順暢，比如將海外事業部總監級以下的44 名管理人員全部轉為專業職系。

4.明確P 專業路徑。集團要以文件形式正式明確P 專業路徑，打破層級概念，在公平開放的環境下促進人才發展。

5.大力倡導與推廣各專業通道。堅持“做專做精”、“樹立標桿”的方針，鼓勵人才向高、精、尖方向發展，培育創新創造型人才；科學配置人力資源，提升組織效率；個人能力和貢獻突出者，可突破管理通道限制，在專業通道上得到最大程度的發展。

6.打破“官本位”意識。更有利于職業化員工隊伍建設、各個專業一條龍團隊建設、鐵三角團隊培養；激活員工隊伍活力，員工可根據興趣愛好和特長，做自己想做并擅長之事，且專業通道晉升不受年限限制，成長更快。

此外，專業職級依個人專業價值與貢獻評定，不受管理幅度和組織規模等影響，在文件實施過程中，因加快實現四個“對等”（1）層級對等，即專業中級對等主管層級，高級對等經理層級，資深級對等總經理層級，專家級對等總裁層級；（2）職級對等，即P 序列和過去的M 序列，也就是專業序列和管理序列，實現職級對等；（3）同級同酬，即P 序列與同等級M 序列，在薪酬待遇、長期激勵等各個方面實現對等；（4）流動對等，即管理通道與專業通道之間、不同專業通道之間，甚至跨產業調配，P 序列或M 序列評定不隨崗位變動而變動。

“企”無“人”而“止”。人是發展的根本目的，也是發展的根本動力，正泰集團堅持一切為了人，一切依靠人。以“人”為出發點和落腳點，積極搭建人才建設平臺，加強人才管理科學性，暢通職業發展通道，由此可實現集團可持續發展愿景。